Čak i oni guru-i čije ideje kasnije bivaju osporene, omalovažene ili dovedene u pitanje imaju ogroman značaj, ukoliko su njihove ideje uzburkale duhove, inspirisale nove ideje ili ukazale na put, dale odgovor ili pokrenule neka važna pitanja, otvorile prostor za njihovu nadgradnju i inspirisale nove mislioce da na tragu tih ideja stvore nove koncepte i potraže nove odgovore. Nešto što nam se danas čini jasnim, očiglednim i idealnim sutra nam može izgledati suvišno, nepotrebno i neprimenjivo, ali je to jedini put koji može doneti progres.

Poslovi se menjaju, tržišta se menjaju, koncepti se menjaju ali cilj uvek ostaje isti, kao Što je rekao profesor Peter Drucker, najveći od svih guru-a: "Cilj svakog posla je da se stvori kupac." U kretanju prema tom cilju ima mnogo ideja i rešenja od kojih nije uspešan samo jedan, već više njih. Nema jednostavnih i crno-belih rešenja, i zbog toga prepuštamo vama da nakon što se upoznate sa svim ovim idejama i konceptima sami izaberete "nijansu sive" koja će vama najviše odgovarati i za koju mislite da će vam najviše pomoći.

POZICIJA FIRME NA TRŽIŠTU

Gary Hamel je konsultant i profesor strateškog i internacionalnog menadžmenta na London Business School, a C.K.Prahalad je konsultant i profesor na Michigan Business School.
Sredinom osamdesetih godina Namet i Prahalad su stupili u partnerski odnos i zajednički objavljivali članke iz oblasti strateškog pozicioniranja firmi na tržištu. Za neke od tih članaka koji su objavljeni u Harvard Business Review dobili su prestižne McKinsey nagrade, što je znatno doprinelo rastu njihovog ugleda.
Osamdesetih godina prošlog veka mnoge američke kompanije su izgubile značajan deo tržišta i "ustuknule" pred japanskim kompanijama (Canon je "ušao" na teritoriju Xeroxa, Honda na tržište Forda itd.), stoje uzdrmalo sva vodeća i važeća strateška razmišljanja u SAD. Menadžment japanskih kompanija je prema mišljenju Hamela i Prahalada bio "dalekovidniji" od menadžera američkih kompanija tako stoje kreirao potpuno nove proizvode i na taj način stvarao tržište koje je sam dizajnirao umesto što je nastojao da bude bolji od konkurencije sa već poznatim proizvodima i na već poznatim tržištima.
Prema ovim autorima, bitka za buduću poziciju ne zavisi toliko od trenutnog udela na tržištu koliko od "intelektualnog liderstva" pronalaženja odgovora na 3 sledeća pitanja:
- Kakve nove koristi kupcima treba da obezbedimo u narednih 5, 10 ili 15 godina?
- Kakva nova vrsta kompetentnosti (znanja, veština i tehnologije) će biti potrebna da bi se kupcima obezbedile te koristi?
- Šta treba da unapredimo u komunikaciji sa kupcima u narednom periodu?

Harnel i Prahalad smatraju da su "tradicionalni" menadžeri postali kratkovidi kada razmišljaju o svojoj kompaniji, njenim proizvodima, uslugama i tržištima i da nisu u stanju da naprave ove suštinske pomake. Za to su potrebni novi ljudi, i to:
- Mladi ljudi koji su najviše zainteresovani za budućnost i kojima treba omogućiti da razmenjuju misli sa "sedim glavama" koje sede u upravnim odborima
- Ljudi koji se nalaze na "geografskoj periferiji" organizacije, jer kako Harne/ i Prahalad pomalo cinično kažu: "Sposobnosti za strateške inovacije se povećavaju sa svakim kilometrom udaljenosti od sedišta kompanije", objašnjavajući da su ti ljudi u najbližem kontaktu sa kupcima i zato najviše izloženi novim idejama, da su najmanje podložni tradicionalizmu koji postoji u "centralama", i da s obzirom da po pravilu raspolažu sa manje resursa moraju da budu mnogo kreativniji
- Novozaposleni koji još uvek ne razmišljaju dogmatski.
Kao primer kompanije koja razmišlja na ovaj način i koja je spremna da ispuni nove zahteve vremena Hamel i Prahalad posebno ističu Motorola.

Michael Treacy, konsultant i bivši profesor na Sloan School of Management i Fred Wiersema konsultant i podpredsednik CSC lndex čine drugi "par" guru-a u oblasti strateškog pozicioniranja firmi na tržištu.
Treacy i Wiersema su predstavili zanimljiv koncept prema kome postoje 3 načina da se kupcima obezbede vrednosti koje će ih zadovoljiti. Pritom, oni smatraju da firma ne može da bude podjednako uspešna u sva 3 načina, i da bi takav pokušaj samo izazvao konfuziju, tenziju i gubitak energije. Kompanija zbog toga treba da se opredeli za samo jedan od ovih načina i da na njemu "doktorira". Prema Treacy-ju i Wiersemi, ti načini su sledeći:
1. Operativno savršenstvo, koje se sastoji u optimalnoj kombinaciji dobrog kvaliteta, prihvatljive cene i lakoće kupovine koju niko drugi na tržištu ne može da dostigne. Ove kompanije se ne odlikuju velikim inovacijama ili odnosom "l na l" sa svojim kupcima, ali su pouzdane i imaju dobar odnos između kvaliteta koji pružaju i cene. Kao primer ovih kompanija mogu se navesti Hertz, McDonald's, Wall-Mart, Dell Computer, Southwest Airlines itd.
2. Liderstvo u proizvodima koji predstavljaju potpuno novi tehnološki i kvalitativni skok u odnosu na slične i poznate proizvode, stoje razlog da uvek imaju svoju "publiku" i tržište koje nestrpljivo očekuje "novotarije". Ovaj proizvod je najbolji na tržištu - i tačka! Primeri ovakvih kompanija su 3M, Disney, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Mercedes-Benz, Johnson & Johnson, Sony, Swatch, Motorola, Microsoft, Nike, Reebok, Revlon itd.
3. Bliskost sa kupcima koja se sastoji u uspostavljanju čvrste, dugoročne, skoro prijateljske veze. kao između dobrih komšija. Ove kompanije dobro poznaju potrebe i želje svojih kupaca i isporučuju im upravo ono što oni žele po razumnoj ceni, pružajući im više nego što očekuju. Ovakvom tipu kompanija pripadaju IBM, Nordstrom, Four Seasons Hotel, Home Depot, Airbome Express itd.

ORGANIZACIJA KOJA UČI

Peter Senge je konsultant i direktor Center for Organizational Learning, autor koji je 1990. godine napisao bestseler Peta disciplina - umetnost i nauka organizacija koje uče, stoje bila prva knjiga koja se bavila ovom značajnom temom.
U vreme kada svet postaje sve više povezan i kada poslovi postaju sve složeniji i dinamičniji, kaže Senge, nije više dovoljno da u organizaciji postoji jedan "veliki znalac ili strateg" - osoba koja uči za ćelu organizaciju i u ime svih zaposlenih, koja se za sve pita i na čije se odluke čeka da bi se one kasnije bespogovorno izvršile. U budućnosti, mogu da očekuju prosperitet one organizacije koje uspeju da pridobiju sve svoje zaposlene na svim nivoima da uče i iskoriste sve svoje potencijale. Poslednjih godina mnoge moderne svetske kompanije inspirisane ovim konceptom pokreću projekte i ulažu resurse kako bi postale "organizacije koje uče", smatrajući ovu neodoljivu ideju u poslovnom smislu ekvivalentom "fontane večne korporativne mladosti".

Daniel H. Kim je, konsultant i zajedno sa Peterom Senge-om suosnivač Center for Organizational Learning.
Svi guru-i se slažu da i pojedinci i organizacije uče, ali da je korporativno znanje mnogo više od prostog zbira znanja koje poseduju pojedinci - članovi organizacije. Obrazovani pojedinci, međutim, ne predstavljaju garanciju da će organizacija biti "pametna". "Pametnih" organizacija sigurno nema bez obrazovanih pojedinaca i prihvatanja koncepta "organizacija koje uče", ali ključno pitanje nije šta i koliko pojedinci u organizaciji uče, već da li se to što oni znaju efikasno prenosi na organizaciju kao celinu, kako bi i drugi zaposleni mogli da steknu neophodna znanja. Moderna informatička tehnologija, srećom omogućuje da se stvore baze podataka - baze znanja koje će biti dostupne svakom zaposlenom u svakom trenutku. Kim smatra da učenje uključuje dva pojma: sticanje znanja i sticanje veština.
Znanje je know-why (znati zašto) i ono predstavlja konceptualni deo učenja, koje daje odgovor na pitanje zašto se nešto događa ili funkcioniše. Veština je know-how (znati kako), sposobnost da se iskoristi i praktično primeni know-why, eksplicitno znanje. Pravo i jedino validno učenje zahteva sticanje i znanja i veština. Pritom:
- najvažnije učenje se dešava na poslu, a ne u učionicama
- najuspešnije učenje je društveno i aktivno, a ne individualno i pasivno
- za ljude nije najvažnije da uče precizno utvrđena pravila, procedure ili postupke, već da znanja stiču iz svakodnevnih poslovnih aktivnosti koje pružaju puno mogućnosti za iskazivanje intuicije, dobrih procena, stručnosti i zdravog razuma.

ŠTA NAS ČEKA U BUDUĆNOSTI?

Peter Drucker je konsultant i profesor društvenih nauka i menadžmenta na Claremont Graduate School, vrhunski autoritet i guru svih guru-a u menadžmentu.
Profesor Drucker je, iako je ušao u svoju desetu deceniju još uvek veoma aktivan i pun novih i svežih ideja. Njegove knjige su prevedene na više od 20 jezika, a upravo ove godine Drucker slavi jubilej - 60 godina pisanja o menadžmentu (e-mail profesora Druckera je: druckerp@cgs.edu). Peter Drucker je prvi utvrdio i definisao mnoge istine o menadžmentu, od toga da "svaki menadžer - od velikog gazde do nadzornika mora da ima jasno utvrđene i glasno objavljene ciljeve, jer je to jedini način da se preciziraju očekivanja1', ili kao što smo već rekli da je ''osnovni cilj svakog posla da se stvori kupac".
U svojoj knjizi "Postkapitalističko društvo˝, izašloj 1993. godine, Drucker govori o društvu koje će zameniti kapitalizam, i koje on naziva "postkapitalističkim društvom" ili "društvom znanja˝. Prema recima Druckera, do 2000. godine neće biti razvijene zemlje u svetu u kojoj "tradicionalni" radnici, koji kako on kaže "prave ili pomeraju stvari", čine više od 1/6 ukupne radne snage, a do 2010. godine tih radnika će biti samo 10%. U tom novom društvu prema kome se ubrzano krećemo znanje postaje jedini ključni faktor, daleko važniji od rada i kapitala. Pritom, to znanje na kome se temelji novo društvo se sastoji od niza specijalizovanih, praktičnih i primenjivih znanja iza kojih stoje kompetentni stručnjaci - specijalisti. Osnovni zadatak organizacija će biti da ta znanja stave u funkciju koja će doneti novu vrednost. U takvim organizacijama fokus će biti na onim poslovima koje specijalisti u firmi rade najbolje, a za sve druge poslove će se angažovati ljudi na ugovornoj osnovi. Drucker smatra da će u novim organizacijama svi biti ravnopravni i da neće biti šefova i podređenih, i poredi nove organizacije sa simfonijskim orkestrom: "Prva violina je možda najvažniji instrument u orkestru, ali prvi violinista nije šef harfisti. Oni su kolege. Deo partiture koji svira harfista je njegov deo koji jedino on može da svira i koji mu nije delegirao ni dirigent ni prvi violinista.˝
Kako se cilj postkapitalističkih organizacija sastoji u stalnim inovacijama u sredstvima, procesima, proizvodima, radu i samom znanju, neophodno je sistematsko napuštanje uhodanih, uobičajenih, poznatih i lagodnih procedura, umesto kojih se mora ići u susret stalnim promenama. Da bi mogla da bude inovativna, postkapitalistička organizacija će morati da bude decentralizovana. jer je to jedini način da bude bliže tržištu, kupcima, novim tehnologijama i svakodnevnim problemima i izazovima, sposobna da predvidi promene i da im se prilagodi.

Tom Peters je konsultant i autor mnogih bestselera iz menadžmenta. Charles Handy je profesor na London Business School i takođe autor mnogih bestselera.
Peters i Handy se bave strukturom organizacija budućnosti, koje će postojati u "društvu znanja". Oni smatraju da neće biti dovoljno da organizacije budu decentralizovane, već da će morati da budu ustrojene po federalnom principu. Decentralizacija podrazumeva da centar organizacije delegira određene poslove ili odgovornosti organizacionim jedinicama, ali da je on i dalje taj koji upravlja i pokreće stvari. Federalizam se, međutim sastoji u tome da organizacione jedinice dobrovoljno prenose određena ovlašćenja na centar, dok vitalne funkcije zadržavaju za sebe. To je jedini način da te manje jedinice budu bliže kupcima, da se ponašaju tržišno, da brže reaguju na promene, da se zaposleni međusobno odlično poznaju, da se organizacione jedinice ne birokratizuju i da ne gube dragoceno vreme i energiju u komunikaciji sa centrom koji nije i ne može biti upoznat sa situacijom "na terenu". One imaju autonomiju, a njihovi zaposleni kao "kompetentni specijalisti" široka ovlašćenja. Lideri ovih organizacija će morati da nauče da budu učitelji, savetnici i prijatelji, a ne komandanti, inspektori ili sudije. Za to vreme centar ne upravlja niti kontroliše, već koordinira, utiče i predlaže. Tom Peters ističe primer menadžera Percy Barnevik-a, preteče ovog novog koncepta, koji je 1980. godine preuzeo vodstvo nad švedskom firmom Asea. Za vreme prvih 100 dana Barnevik je drastično smanjio broj zaposlenih u sedištu firme sa 1700 na 200 ljudi, a kada se Asea ujedinila sa švajcarskom kompanijom Brown Boveri (kada je stvorena ABB -Asea Brown Boueru) smanjio je broj ljudi u centrali Brown Boveiy sa 4000 na 200 ljudi, i formirao u kompaniji 5000 malih profitnih centara sa ne više od 40 ljudi u jednom centru. Na kraju je firma od 200.000 ljudi sjajno funkcionisala sa centralom u kojoj je bilo samo 150 ljudi i samo 3 nivoa menadžmenta.

LIDERSTVO U FIRMI

Činjenica da ne postoji poslovni guru koji nije pisao o liderstvu, čini liderstvo verovatno najpopularnijom poslovnom temom, o kojoj rasprave traju barem 2000 godina (čak i Biblija govori o liderstvu, kroz misao da će "ako slepac vodi slepca obojica upasti u rupu"). Popularnosti ove teme među piscima i konsultantima je, međutim, sigurno doprineo i podatak da američke korporacije godišnje troše više od 15 milijardi USD na obuku svojih menadžera u oblasti liderstva, i da mnogi od konsultanata priželjkuju deo tog "kolača". U narednim tabelama navešćemo karakteristike lidera koje neki od vodećih guru-a u oblasti liderstva navode kao ključne. Preporučujemo da ih mentalno elaborirate i da ih uporedite sa svojim karakteristikama.

Burt Nanus je profesor menadžmenta u School of Business Administration na University of Southern California i autor mnogih knjiga. Burt Nanus-ovih sedam megaveština liderstva.
Max De'Pree je predsednik Herman Miller Inc., i autor nekoliko uspelih knjiga iz menadžmenta. Max De'Pree-ove odlike liderstva

Warren Blank je predsednik konsultantske firme Leadership Group.
Nasuprot svojim prethodnicima Blank smatra da nabrajanje karakteristika koje odlikuju lidere samo predstavlja spisak "lepih želja" i da zamagljuje fenomen liderstva. Prema Blank-u, jedina stvar koja razlikuje lidere od ljudi koji to nisu, jesu njihovi sledbenici, i ljudi se mogu nazvati liderima tek kada imaju sledbenike, bez obzira na svoje karakteristike. Ako jednu stranu "novčića" čini lider, drugu stranu čine njegovi sledbenici. Umesto da se pitaju:"Kako da vodim?' ili "Šta treba da radim kao lider?", bolje bi bilo da pitaju: "Šta treba da preduzmem da bi me ljudi sledili?" ili "Koje su potrebe drugih ljudi?"

Warren Bennis je konsultant, autor mnogih knjiga iz oblasti liderstva i osnivač Leadership Institute na University of Southern California. Warren Bennis-ovi osnovni "sastojci" liderstva.
Stephen Covey je osnivač i predsednik Covey Leadership Center i Institute for Principle-Centered Leadership, i autor mnogih knjiga (Sedam navika veoma uspešnih ljudi) Osam odabranih osobina lidera zasnovanih na principima po Stephen-u Couey-u.