Prema istraživanju koje je sprovela konsultantska kuća Bain & Co, u kome je učestvovalo 475 velikih američkih i evropskih kompanija, i čiji su rezultati objavljeni jula 2000. godine, od preko 100 tehnika i metoda posvećenih unapređenju rada i kvaliteta koje su u istraživanju pomenute, tehnika koju kompanije najčešće koriste je benchmarking.

ŠTA JE BENCHMARKING

Na engleskom jeziku benchmark (benčmark) znači standard, urednost ili reper prema kome se mere ili upoređuju druge vrednosti. Kao tehnika, benchmarking je osmišljeni i sistematski pristup unapređenju procesa i aktivnosti u organizaciji koji se odvija kroz njihovo upoređenje sa istim ili sličnim procesima koji se objektivno i opravdano smatraju najboljim, bilo da se ti procesi odvijaju u drugim delovima organizacije ili van nje. Benchmarking se, dakle, sastoji u otkrivanju, utvrđivanju i razumevanju procesa i poslova koji se na nekom drugom mestu obavljaju na bolji ili najbolji način i njihovom prenošenju i prilagođavanju na druge, (iste ili slične) procese u organizaciji. Cilj benchmarkinga je da se u organizaciji unaprede procesi i poslovi, postave novi standardi rada koji će doprineti da se bolje zadovolje zahtevi kupaca i da im se doda nova vrednost koja će doprineti da se i sama organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije. U suštini benchmarkinga leži jasna, prirodna i razumljiva želja: da se uči od onih koji su u nečemu bolji od nas.

Smatra se da su stari Egipćani bili prva civilizacija za koju se može reći da je koristila benchmarking u svom rudimentarnom obliku. Tokom gradnje piramida oni su koristili metalne šipke koje bi zaglavili između kamenih blokova, i koje su im služile kao standard i mera za gradnju. Moderna japanska poslovna filozofija koja ima značajno utemeljenje u svojoj civilizaciji i koja je zbog toga u mnogo čemu ispred "zapadnjačke" poslovne kulture ima svoje originalne i autentične tehnike slične benchmarkingu. U Japanu su zaposleni ohrabreni i motivisani da analiziraju i proučavaju organizacione procese ne samo unutar svoje kompanije, već i procese koji se odvijaju u drugim, konkurentnim ili nekonkurentnim firmama. Na taj načinje moguć brzi transfer najboljih procesa i tehnologija. Ovaj koncept učenja se na japanskom zove Shukko. Drugi japanski poslovni koncept bez koga se ne može zamisliti priča o benchmarkingu je Kaizen, koji predstavlja poslovnu filozofiju postepenog i sistematskog poboljšanja u kojoj učestvuju svi zaposleni: top-menadžeri, menadžeri i radnici - u svakom trenutku. Mnogi stručnjaci kažu da je upravo Kaizen kao poslovna filozofija ono što donosi komparativnu prednost japanskim kompanijama u odnosu na zapadne. Japanska poslovna filozofija je usmerena na stalno i postepeno (makar i minimalno) unapređenje procesa, što donosi veću profitabilnost na srednji i duži rok, dok zapadnjačka poslovna filozofija prioritet daje kratkoročnom rezultatu - profitu, što za posledicu ima radikalne mere i velike turbulencije i nestabilnost na tržištu. Menadžeri i radnici u Japanu se vrednuju (i nagrađuju) prema svojoj sposobnosti da unapređuju radne procese u okviru svoje odgovornosti (prema nekim procenama najmanje 50% svog radnog vremena japanski menadžeri provode upravo na različitim vrstama unapređenja poslova). Rezultati ovako različitih pristupa i poslovnih filozofija su očigledni: dok se sa stanovišta inovacija na Zapadu smatraju uspešnim one kompanije čiji zaposleni godišnje donesu 2 ili 3 hiljade predloga, zaposleni u Topoti "proizvedu" 1,5 milion predloga godišnje, od kojih se čak 95% na neki način primeni.

Prva kompanija koja je uvela moderan koncept benchmarking-a je bila Rank Xerox, proizvođač fotokopir aparata, koja se sredinom osamdesetih godina, nakon više od decenije uspeha i ogromnih profita suočila sa agresivnom konkurencijom koja je Xerox nadmašila po kvalitetu i ceni. Tada je Robert Camp, direktor kvaliteta Xerox-a shvatio da kompanija može da povrati svoje pozicije jedino ukoliko temeljno preispita i unapredi sve svoje vitalne procese: proizvodnju, cene, kvalitet usluge, marketing, distribuciju itd.. i to na način što će učiti od onih kompanija koje iste ili slične procese rade bolje od njih. Xerox\e tako za nekoliko svojih ključnih procesa uspostavio partnerski odnos sa neko liko uglednih kompanija: 3 M, Ford, Sainsburu, Volvo i IBM, za koje je utvrđeno da te procese rade najbolje od svih. Uporednim analizama su otkrivene "slabe tačke" u procesima, prostori za poboljšanja, kao i aktivnosti koje treba preduzeti da se ti procesi u budućnosti obavljaju na vrhunski način. Od tada, benchmarking je postao svakodnevna aktivnost u svakom odeljenju Xerox-a l sastavni deo svih programa kvaliteta, a vodeći princip kojim se kompanija rukovodi je: "kad god utvrdimo da neko radi bilo šta bolje od nas, nastojimo da to radimo podjednako dobro1'. Rezultati primene benchmarkinga su bili fantastični i očigledni: procesi unutar kompanije su unapređeni u tolikoj meri da su defekti u proizvodnji smanjeni za 78%, neplanirani servisi na aparatima su smanjeni za 40%, brzina reakcije na zahteve klijenata je povećana za 27%, a zadovoljstvo klijenata je u periodu od 1987.-91. godine povećano za 40%. Kao posledica svih ovih uspeha je prirodno došla i prestižna nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige, kao i Evropska nagrada za kvalitet, 1992. godine.

TIPOVI BENCHMARKINGA

Postoje 4 tipa benchmarkinga:
INTERNI - koji se odvija upoređenjem istih ili sličnih procesa u okviru različitih delova, sektora ili organizacionih jedinica iste kompanije Ovaj tip benchmarkinga je najlakši za primenu jer se odvija u okviru iste organizacije gde je način rada usaglašen, i gde ne postoji problem otkrivanja poverljivih informacija kao u drugim slučajevima. Kada jedna organizaciona jedinica pokaže kvalitetnije rezultate od drugih, istražuju se razlozi za to i omogućava da i drugi delovi prihvate isti način rada. Centre Parcs, britanska kompanija koja se bavi turizmom, upoređuje načine rada u svojim objektima u Britaniji sa onima koji se nalaze na drugim kontinentima. Problem sa ovim tipom benchmarkinga je u tome što i taj najviši standard u okviru organizacije može biti znatno niži od onog koji u tom trenutku primenjuje konkurencija.

KONKURENTSKI - koji se odvija upoređenjem sa direktnim konkurentima. Ovaj tip benchmarkinga je složen, jer konkurentske firme, prirodno, nisu spremne da otkriju tajnu svog uspeha direktnim konkurentima. To je razlog što se ovaj tip benchmarkinga odvija uz pomoć nezavisnih konsultanata ili specijalizovanih firmi koje se bave benchmarkingom i koje su u mogućnosti da prikupe relevantne podatke iz različitih

NEKONKURENTSKI - koji se sastoji u upoređenju svojih procesa sa sličnim procesima u nekonkurentskim organizacijama. Britanska kompanija "BAA˝, koja upravlja sa 7 britanskih aerodroma, uči od nekonkurentskih organizacija koje imaju slične probleme i procese (npr. Wembley stadion ili hipodrom Ascot, koji takođe u ograničenom prostoru i u kratkom vremenskom periodu moraju da obezbede parking, smeste i nahrane hiljade ljudi).

NAJBOLJI NA SVETU (Best In Class) - koji se odvija upoređenjem sa onim kompanijama koje konkretne procese za koje je firma zainteresovana obavljaju najbolje na svetu, i koje se u tom delu posla smatraju liderima. Danas postoje brojna benchmarking udruženja, asocijacije i klubovi čiji su članovi kompanije koje se smatraju najboljima u svom poslu, i koje su spremne da znanja i metodologije koje poseduju razmene ili prodaju na tržištu znanja kao svaku drugu uslugu. Danas postoji jasan trend da kompanije koje su započele benchmarking proces prelaze sa internog na eksterne tipove benchmarkinga, ugledajući se sve više na one kompanije koje se smatraju najboljim u svom poslu. Naravno, ovde se postavlja i pitanje prema kom kriterijumu će se utvrditi da kompanije obavljaju određene procese "najbolje na svetu". Jedan od objektivnih kriterijuma je sigurno da su to one kompanije koje su dobitnici američkih i evropskih nagrada za kvalitet, ali to ne mora da bude jedini validan kriterijum.

Kompanija British Rail Network South East, sprovela je benchmarking proces kako bi povećala standarde u. oblasti čistoće svojih vozova, a na osnovu istraživanja koje je pokazalo daje za putnike posle tačnosti, najvažnija čistoća. Kompanija je utvrdila daje British Airways u pogledu procesa koji se odnose na čistoću "najbolji na svetu". U British Airways-u, da bi se očistio avion Jumbo Jet predviđen za 250 putnika, potreban je rad tima od 11 ljudi, koji ceo posao završi za 9 minuta. Primenjujući ova znanja i iskustva, British Rail Network South East je došla do standarda koji je ranije bio nezamisliv, tim od W ljudi za 8 minuta očisti voz sa 660 sedišta.

PRIPEME ZA BENCHMARKING

Najveći poznavaoci benchmarking kažu dd uspeh primene ove tehnike u najvećoj meri zavisi od toga da li je izvršena kvalitetna priprema. Prema procenama Britanskog ministarstva za trgovinu i industriju, oko 40% resursa predviđenih za benchmarking se potroši upravo na pripremu i prikupljanje podataka. Statistike takođe pokazuju da skoro 70% pokušaja da se uvedu promene i poboljšanja propadne zbog toga što ne postoji podrška top ili srednjeg menadžmenta, strateško razmišljanje i planiranje, neusklađenost sa misijom kompanije, jasan koncept i prioriteti, kao i upornost u njihovom sprovođenju. Najveći problem je, dakle,
kao i uvek, u glavama ljudi. Tačno je da bi svaki menadžer i zaposleni trebao da bude odgovoran da stalno unapređuje procese za koje je odgovoran. Ono što ih u tome sprečava je, pored ostalog, nedostatak saznanja o tome koliko bi mogli u tome da napreduju. Ukoliko nemaju sa kim da se uporede, ljudi smatraju da je njihov trenutni nivo ili kvalitet rada sasvim zadovoljavajući, i to je razumljivo. Kvalitet benchmarkinga kao tehnike je što otklanja takve nedoumice, i što pred kompanije i pojedince stavlja jasne ciljeve i standarde.

U središtu svakog benchmarking plana mora da se nalazi komunikacioni plan kojim će se zaposleni upoznati sa suštinom projekta i koristima koje će on doneti organizaciji i svima zaposlenima, kao i da se otklone sledeće predrasude:
- Benchmarking nije prosto kopiranje ili kloniranje procesa ili uspeha drugih kompanija, niti je to, u krajnjem slučaju mogućno. Benchmnarkinga nema bez temeljnog razumevanja procesa učenja koje prethodi ispunjavanju visokih standarda i bez prilagođavanja "snimljenih" procesa korporativnoj kulturi organizacije.
- Pogrešno je shvatanje da je benchmarking "industrijski turizam" koji se sastoji u skupim i dugotrajnim posetama uspešnim kompanijama. On uopšte ne mora da se odvija, bar ne u početku, van granica sopstvene kompanije, niti može da uspe ukoliko centar opažanja nije usmeren na sopstvenu organizaciju.
- Benchmarking nije "merenje radi merenja". Ljudi imaju otpor da učestvuju u merenjima, i to je prirodno, ali je to, s druge strane, jedini put da se dođe do relevantnih podataka koji mogu da ukazu na područja potencijalnih poboljšanja kao i načine da se ona ostvare.
- Pogrešan je takođe stav da su iskustva drugih kompanija neprikladna i da se ne mogu primeniti unutar sopstvene kompanije. Svaka kompanija mora da dođe do saznanja o tome koje poslove radi dobro, u kojim poslovima su potrebna poboljšanja, kao i kako da se te promene izvedu. To će biti mnogo lakše ako postoje uzori i putokazi. Poboljšanja su moguća samo ukoliko je organizacija spremna za promene i posvećena njihovom sprovođenju, kao i ukoliko su ciljevi benchmarking procesa jasni i usklađeni sa ciljevima organizacije.
- Da bi se benchmarking sproveo, neophodno je da top-menadžrnent kompanije bude posvećen ciljevima projekta i da ga aktivno podržava. Važno je da koordinator projekta bude osoba koja se nalazi visoko na hijerarhijskoj lestvici i koja samim tim ima dovoljan autoritet i ovlašćenja.
- Neophodno je da se dodele odgovarajući resursi za sprovođenje projekta (pre svega vreme i ljudi).
- Važno je da se sprovede obuka ljudi koji će prikupljati sve neophodne informacije vezane za projekat (one koje se odnose na analizu procesa u sopstvenoj organizaciji, kao i one koje se odnose na procese u kompaniji koja služi kao model). Idealno je da se tim koji sprovodi proces sastoji od 5- 8 ljudi, da oni poseduju neophodna znanja (iz oblasti benchmarkinga, tehnika istraživanja i analize podataka), kao i veštine potrebne za uspešan timski rad.

BENCHMARKING PROCES

Nakon što su obavljene sve neophodne pripreme, stiču se uslovi za sistematsko sprovođenje samog procesa koje obuhvata 6 faza:
1. Preciziranje i razumevanje procesa koji će se podvrgnuti benchmarkingu.
Svaki proces i svaki aspekt organizacije je podložan benchmarkingu: menadžment, zadovoljstvo kupaca, brzina usluge, ljudski resursi, komunikacija u firmi, finansijski tokovi itd., ali je preporučljivo da se proces benchmarkinga započne u manjem obimu i za tačno određene procese kako bi se ukupan proces sprovodio sistematski, a iskustva iz jednog dela se kasnije mogu preneti na čitavu organizaciju. Pritom, neophodno je da se dobro upoznaju i pažljivo analiziraju postojeći procesi unutar organizacije, jer će samo tako oni moći da se uporede sa drugim procesima koji služe kao model. Pod procesom se podrazumeoa niz koraka ili aktivnosti koji u krajnjem slučaju imaju za cilj zadovoljenje potreba ili želja korisnika.

U užem smislu, korisnicima se smatraju krajnji kupci ili potrošači, a u širem smislu i drugi zaposleni-članovi organizacije koji se nalaze u unutrašnjem "lancu" organizacije i koji treba da iskoriste rezultate konkretnog procesa. Potrebno je prvo utvrditi koji procesi u organizaciji su ključni za njen opstanak i uspeh na tržištu {to su pre svega oni procesi koji su okrenuti kupcima), kao i u kojima od tih procesa su potrebna najveća poboljšanja. To ćete najbolje saznati ako pitate one koji to najbolje znaju, a to su vaši kupci, vaši zaposleni i vaši dobavljači.
Zadatak projektnog tima je da uz pomoć različitih tehnika i metoda postojeći način obavljanja ovih procesa u organizaciji prevede u egzaktne standarde koji će biti kompatibilni sa standardima benchmarking kompanije.

2. Utvrđivanje koja firma i u kom delu će poslužiti kao benchmark.
Izbor partnera koji će poslužiti kao benchmark je od izuzetnog značaja, i tom izboru se mora prići osmišljeno i pažljivo. Suština ovog izbora je da se pronađe partner koji obavlja iste ili slične poslove, koji to radi vrhunski, i koji će biti spreman da u potpunosti sarađuje sa vašom organizacijom u razmeni informacija. Kao što smo rekli, u razvijenim zemljama postoje brojni benchmarking klubovi u kojima se mogu dobiti relevantne informacije o potencijalnim partnerima, a u većini tih firmi postoje stručnjaci koji su posebno zaduženi za benchmarking i sa kojima se mogu uspostaviti kvalitetni kontakti. Da li će se međusobni odnosi zasnivati na međusobnoj razmeni informacija i!i će to biti komercijalni aranžman, zavisi od toga kakva znanja i informacije vaša kompanija može da ponudi potencijalnom partneru.
The Benchmarking Centre Ltd je sproveo istraživanje medu kompanijama u Britaniji koje je pokazalo da 7 od 10 kompanija već primenjuje neku vrstu benchmarkinga. Od kompanija koje su učestvovale u istraživanju 95% je spremno da podeli svoja znanja sa Centrom, a čak 89% kompanija je potvrdilo da pronalaženje kompetentnog benchmarking partnera smatraju svojim prioritetom.

3. Prikupljanje podataka
Koliko će benchmarking biti uspešan, u velikoj meri zavisi od informacija koje će biti prikupljene tokom procesa. Informacije se mogu prikupiti:
- "kancelarijskim radom" - iz stručnih časopisa i publikacija, elektronskih medija, Interneta, putem seminara itd.
- od konsultanata i firmi koji se bave benchmarkingom
- direktnom razmenom informacija sa firmom - partnerom (telefonom, e- mailom itd.)
- posetom firmi - partneru.
Odnosi između firmi koje stupaju u benchmarking su jasno propisani pisanim pravilima koja se moraju poštovati (Code of Conduct). Ta pravila podrazumevaju poverljivost razmenjenih informacija, način njihovog korišćenja, legalnost itd. Sama poseta firmi-partneru treba da bude dobro pripremljena, i u njoj treba da učestvuje nekoliko članova projektnog tima, kako bi se prikupilo što više relevantnih podataka i informacija, i kako bi se kasnije kroz timski rad došlo do najkvalitetniji! rešenja. Zadatak projektnog tima je da utvrdi koje informacije su neophodne za uspeh projekta, a koje informacije bi "bilo dobro znati". U svakom slučaju, da bi se dobili pravi odgovori, potrebno je postaviti prava pitanja kao npr: Kako ste ovo postigli? Zašto ovo radite/ne radite? Koji je cilj ovog postupka? Da li ste ovo uvek radili na ovaj način? Koje sa prednosti onakvog načina rada? Da li još neke kompanije primenjuju iste postupke? Šta vaši zaposleni misle o ovakvom načinu rada? Da li je ovaj proces dokumentovan? Koji je ključni element ovog postupka? itd.

4. Analiza podataka, utvrđivanje razlika i prostora za unapređenja
Nakon što je prikupio podatke, zadatak projektnog tima je da ih svojim interpretacijama pretvori u informacije, uporedi sa postojećim standardima u organizaciji i utvrdi prostor i metode za poboljšanja. Vrlo često će se utvrditi da osim egzaktnih, numeričkih podataka važnu ulogu u uspehu kompanije-partnera igraju i druge, nevidljive vrednosti kao što su otvoreni stil rukovođenja, visoka motivisanost zaposlenih ili visok nivo zadovoljstva kupaca, o čemu takođe treba prikupiti korisne informacije.

5. Planiranje i sprovođenje promena
Sledeći zadatak projektnog tima je da utvrdi prioritetne oblasti i iznese predlog o tome u kojima su promene potrebne i moguće, kao i da napravi plan prema kome će se sprovoditi poboljšanja. U tom planu treba da bude precizno navedeno šta te promene podrazumevaju, na koji način će se sprovoditi, u kojim vremenskim razmacima, i ko će za njih biti odgovoran. U predlogu plana takođe treba da se kvantifikuju koristi koje se od promena očekuju, bilo da se one odnose na povećanje udela u tržištu, povećanje zadovoljstva klijenata, povećanu produktivnost ili manji broj grešaka. Projektni tim mora da ima jasnu strategiju na koji način će sa ovim predlozima upoznati zaposlene u organizaciji, s obzirom da svaka promena izaziva otpore, i u tome mora imati jasnu i potpunu podršku top-menadžmenta.

6. Kontrola i nadzor
Za vreme sprovođenja benchmarkinga i nakon njegovog završetka obaveza je projektnog tima da nadgleda čitav proces i da prati njegove efekte u odnosu na prethodno postavljene ciljeve. Pitanja na koja treba dati odgovore su: Da li je proces ispunio očekivanja? šta se sve promenilo i zašto? Kako promene utiču na organizaciju? Koji su dokazi da se promena zaista dogodila? Da li su zaposleni pokazali spremnost da se menjaju? Koje su se prepreke pojavile i kako su prevazidene? itd.

KORISTI BENCHMARKINGA

U kompanijama koje su prihvatile benchmarking, on je postao svakodnevna aktivnost i rutinski posao, a koristi koje on donosi su ogromne i očigledne: pomaže organizacijama da postanu svesne spoljašnjeg okruženja i da kroz upoređenje sa najboljima povećaju efikasnost sopstvenih procesa, stvara pogodnu klimu za promene jer omogućava zaposlenima da spoznaju, svoju poziciju u odnosu na one najbolje, kao i da postanu svesni šta bi i sami mogli da ostvare, postavlja nove ciljeve i standarde rada, pomaže da se promene ubrzaju i da se njima planski upravlja, zaposleni postaju svesni koliki je značaj njihovih kupaca i klijenata, unapređuje se međusobno razumevanje u organizaciji, povećava se zadovoljstvo kupaca, zajednički se ostvaruju ciljevi organizacije, i stoje veoma važno, stvara se klima za učenje i stalno unapređenje procesa, što u današnje vreme jedino može da garantuje opstanak i prosperitet.
Podržavajući koncept benchmarkinga, John Towers, generalni direktor Rover-a je rekao: "Važan deo života svake kompanije predstavlja učenje, i to od onih najboljih, ma gde se oni nalazili. U tome nema sramote... jedina sramota u životu je nespremnost da se uči".