Potencijal svakog lidera i čitave organizacije je određen i uslovljen ljudima koji su mu najbliži. Ako su ti ljudi jaki, njegov učinak može biti veliki. Ako su slabi, i njegovi dometi su ograničeni. To je zakon unutrašnjeg kruga.
Lideri koji sve stvari rešavaju sami, koji misle da sve znaju i koji se okružuju poslušnicima su stvar prošlosti. Ako analizirate bilo koju organizaciju možete jasno da vidite zakon unutrašnjeg kruga na delu - bilo u pozitivnom ili negativnom smislu.

Predsednik najveće kompanije na svetu., "General Electric", Jack Welch je savladao zakon unutrašnjeg kruga. Od kada je 1981. godine preuzeo "komandu" nad ovom kompanijom lično je dao OK za svako imenovanje top-menadžera kompanije za koje je procenio da spadaju u njegov unutrašnji krug (kojih u tako ogromnoj kompaniji ima oko 500), jer je želeo da se uveri da zadovoljavaju menadžerske i liderske standarde potrebne tako velikoj organizaciji.

Pod najboljim okolnostima, lider treba da bira članove svog unutrašnjeg kruga među ljudima koji su članovi organizacije, mada to nije uvek moguće. Ponekad se nameće potreba da se dovedu ljudi sa strane. U svakom slučaju, treba da odaberete najbolje saradnike koje možete da nađete, da im omogućite da maksimalno razviju svoje sposobnosti i da im prepustite što više svojih poslova, jer ćete samo tako i sami imati dovoljno vremena i prostora za strateške i vizionarske poduhvate. Članovi vašeg unutrašnjeg kruga treba da budu ljudi koji:

1. Imaju sposobnost i potencijal da sami sebe vode i motivišu.
2. Umeju da podignu moral i unesu entuzijazam među druge članove organizacije.
3. Mogu da vam pomognu da se razvijate i da budete bolji.
4. Mogu da stvore nove lidere, jer će tako olakšati posao svima u organizaciji.

12. ZAKON PODRŠKE

Henry Ford je 1903. godine osnovao "Ford Motor Company" i svojim inovacijama napravio pravu revoluciju u automobilskoj industriji, što je rezultiralo činjenicom da je 1914. godine Ford držao 50% američkog tržišta. Kao izraziti tradicionalista i apsolutista, Ford je sve držao pod svojom kontrolom, ne dozvoljavajući svojim menadžerima da se dokazuju i razvijaju, nastojeći da ih omalovaži i međusobno suprotstavi i sukobi. Rezultat je bio da su najbolji ljudi počeli da napuštaju kompaniju i traže prilika i afirmacija na dragom mestu. Takav način rukovođenja je počeo da se sveti i konačno se odrazio na drastičan pad udela kompanije na tržištu. Henry Forda je nasledio njegov unuk sa istim imenom - Henry Ford II, koji je što se tiče rukovođenja i odnosa prema svojim menadžerima nastavio dedinim stopama. Kad god bi neki menadžer zahvaljujući svojim zaslugama i rezultatima postao moćan i uticajan, Ford bi uništio njegov autoritet, tako što bi ga premestio na drugu funkciju, konfrontirao sa podređenima ili ga čak javno ponižavao. Jedan od menadžera koji je zbog tih razloga napustio "Ford" je bio i Lee lacocca, koji je kasnije postao predsednik "Chrysler"-a. Umesto da pronalaze lidere u svojoj kompaniji, da ih izgrađuju, da im obezbede resurse, daju ovlašćenja, odgovornosti i slobodu da se razmahnu, oni su ih kočili, čineći istovremeno štetu sebi i svojoj kompaniji.

Kao suprotnost ovakvom načinu rukovođenja, zakon podrške glasi: "Pružite podršku svojim najboljim ljudima, imajte poverenje u njih i omogućite im da pokažu šta znaju". Lideri koji su slabi brinu da će ako pomognu svojim podređenima da se afirmišu i dokažu, sami postati zamenjivi i suvišni. Ono što, međutim, zakon podrške čini zanimljivim i pomalo paradoksalnim je činjenica da time što razvijate svoje podređene do mogućnosti da preuzmu vas posao vi postajete toliko vredni za kompaniju da postajete nezamenjivi, jer ste u stanju da razvijate potencijale drugih ljudi i čitave organizacije. Da bi to mogli da uradite, potrebno je da ste sigurni u sebe i da verujete u svoje sposobnosti.

Mark Twain je jednom prilikom rekao da se događaju fantastične stvari kada se ljudi ne opterećuju time ko će dobiti nagrade i priznanja za ostvarena dela. Moglo bi se reći da je to posebno tačno u slučajevima kada vi sami i na svoju inicijativu odajete priznanje drugima, jer to je zakon podrške na delu!

13. ZAKON REPRODUKCIJE

U istraživanju čiji je cilj bio da se utvrdi kako nastaju lideri, rezultati su pokazali daje 10% lidera nastalo zahvaljujući izrazitom talentu i urođenim sklonostima, 5% lidera su iznedrile krize u organizaciji, a čak 85% lidera je stvoreno pod uticajem drugih lidera. Tako glasi i zakon reprodukcije: "Da bi se stvorio lider, potreban je drugi lider koji će ga tome naučiti". Kao što smo ranije rekli, zakon magnetizma objašnjava da ljudi prirodno slede lidere jače od sebe. Na isti način, samo su lideri sposobni da stvore nove lidere.

Sledbenici ne mogu da stvore lidere, jer ne mogu da daju drugima ono što sami ne poseduju. Ipak, nisu svi lideri u stanju da stvaraju nove lidere. Neki to ne rade zato što ne razumeju ogromnu vrednost koju ima širenje liderstva u organizaciji, neki su previše usmereni na svoje sledbenike, a neki se ne osećaju dovoljno sigurnim i iz straha za svoju poziciju ne žele svoja znanja da prenesu drugima.

Za uspešne lidere razvoj novih lidera predstavlja prioritet, jer znaju koliki pozitivan uticaj to ima na organizaciju. Američki biznismen i političar Ross Perot je rekao: "Lideri se ne nalaze u jatima, već morate da ih pronalazite jednog po jednog". To jeste tačno, ali ako ste sami dobar lider i stvorite korporativnu kulturu u kojoj postoji jasna vizija, u kojoj su ljudi motivisani i u kojoj se ohrabruje kreativnost, pravo na grešku i preuzimanje rizika, prema zakonu magnetizma privućićete druge lidere i možda sami napraviti "jato".

Takva organizaciona kultura postoji u "General Electric"-u, kompaniji sa obrtom većim od 150 milijardi $ godišnje na čijem čelu se nalazi Jack Welch. U ovoj kompaniji se neprestano stvaraju lideri, što potvrđuje činjenica da se trenutno na čelu dvadesetak velikih američkih kompanija nalaze lideri koji su ponikli u "General Electric"-u.
Stvaranje novih lidera je jedan od prioriteta u kompaniji, o čemu najbolje govori podatak da "General Electric" ulaže godišnje više od 500 miliona $ na razvoj i obuku lidera u sopstvenom institutu u Crotonville-u, koga nazivaju "Harvardom korporativne Amerike". Prema zakonu reprodukcije, za ovakav uspeh kompanije najzaslužniji je jedan od najvećih lidera modernog poslovnog sveta - Jack Welch.

14. ZAKON PRIDOBIJANJA

Svaka poruka koju ljudi prime prolazi kroz jedan filter - a to je osoba koja šalje poruku. Ako ljudi veruju toj osobi i njena poruka će biti saslušana sa pažnjom. Na ovom principu se zasnivaju reklamne kampanje čiji su promoteri poznate javne ličnosti. Ljudi kupuju "Nike" zato što su u sebi prvo "kupili" Michael Jordana, a ne zbog samog kvaliteta patika. Liderstvo funkcioniše na potpuno istom principu i zato zakon pridobijanja glasi: "Ako želite da ljudi prihvate vaše ideje i vašu viziju, morate prvo vi njih da pridobijete". Mnogi ljudi, međutim, idu obrnutim redom i smatraju da će ljudi prihvatiti viziju, ideju, projekat ili posao samo zato što su dobri. Liderstvo je, međutim, drugačije: ljudi ne slede vredne ideje. Oni slede vredne lidere koji promovišu vredne ideje. Ljudi prvo "kupe" lidera, a tek onda njegovu viziju. Mnogi poslovni ljudi na početku, kada su anonimni, ne mogu da nađu kapital za svoj posao ma koliko njihove ideje bile fantastične. Kada se međutim afirmišu i dokažu, bankari ih sami "jure" da im daju novac i ne pitajući ih kakve ideje imaju.

Jedan od velikih svetskih lidera je bio Mahatma Gandi, inteligentni i obrazovani Indijac koji je svoj život posvetio borbi za nezavisnost Indije. Gandi se istakao kao politički aktivista u Južnoj Africi gde se borio protiv aparthejda, a kada se vratio u Indiju, 1914. godine, bio je već poznat i cenjen. Pre nego što je postao lider oslobodilačkog pokreta Indije, Indijci su neuspešno pokušavali da se borbom i nasiljem oslobode Britanaca i osvoje slobodu. Gandijeva vizija za promene u Indiji se zasnivala na nenasilju i građanskoj neposlušnosti, kao što je i sam Gandi jednom rekao: "Nenasilje je najveća sila koja nam stoji na raspolaganju, moćnija od najmoćnijeg oružja koga čovek može da napravi". Indijci su prihvatili Gandijevu viziju, ali tek pošto su jedinstveno i bespogovorno njega prihvatili kao svog lidera. Uprkos dugotrajnoj i teškoj borbi, Indija je pod liderstvom Mahatme Gandija stekla nezavisnost 1947. godine.

15. ZAKON POBEDE

Vrlo je teško proceniti šta je to što razlikuje lidere-pobednike od lidera-gubitnika, jer je svaka situacija drugačija i svaka ima svoje izazove, ipak, jedan od najvažnijih razlika je u tome što lideri-pobednici nisu spremni da prihvate ništa drugo sem pobede. Oni nemaju plan "B" i za njih poraz uopšte ne postoji kao opcija. Zbog toga oni prvo utvrde šta im je potrebno za pobedu, a zatim angažuju sve resurse koji im stoje na raspolaganju da tu pobedu i ostvare. Nelson Mandela je jedan od velikih lidera koji je u svom pohodu za slobodu svog naroda i ukidanje aparthejda u Južnoj Africi bio spreman da pređe težak put koji je obuhvatio i 27 godina provedenih u zatvoru, ali je pred sobom stalno imao viziju slobode i pobede, koja se i dogodila pre nekoliko godina.

Da bi se ostvarila pobeda u bilo kojoj oblasti organizacionog delovanja potrebni su jedinstvena vizija, talentovani i vredni ljudi od kojih svako ima svoju precizno definisanu ulogu i konačno, lider koji treba da objedini sve pojedince i vrednosti kompanije u jedan pobednički pohod.

U američkom poslovnom svetu poznat je slučaj avionske kompanije "Southwest Airlines", koja je bila pred bankrotom kada je na njeno čelo 1971. godine došao Herb Kelleher. Uz mnogo muka i žrtvovanja, "South west" je danas jedna od najuspešnijih avionskih kompanija a SAD. Veličina flote je 1971. godine iznosila 4 aviona - danas 262; broj zaposlenih 1971. - 195, danas - 23.974; broj prevezenih putnika 1971. -108,000, danas 50 miliona, i konačno vrednost kompanije je 1971. iznosila 22 miliona $, a danas 4,2 milijarde $. Moto kompanije je da je ono što je održalo "Southwest Airlines“ u borbi sa drugim i većim "ajkulama" i što odlikuje kulturu kompanije "ratnički mentalitet i borba do kraja".

16. ZAKON INICIJATIVE

Svi lideri se susreću sa izazovom da u svoje organizacije uvode promene, a ključ za uspešno sprovođenje tih promena predstavljaju inicijativa, prvi osmišljeni koraci i prvi ostvareni i opipljivi rezultati. Tu inicijativu ne mogu da pokrenu sledbenici, čak ni menadžeri. Oni mogu da je nastave i uhvate "dobar vetar" kada on već postoji. Inicijativu mogu da pokrenu samo lideri. Harry Truman je jednom prilikom rekao: "Ako ne možeš da podneseš toplotu, izađi iz kuhinje"! Za lidere ova rečenica bi trebalo da glasi malo drugačije: "Ako ne možeš da stvoriš toplotu, izađi iz kuhinje"! I zaista, ne kaže se uzalud da je "inicijativa liderov najbolji prijatelj". Vrlo često se upravo u inicijativi nalazi uzrok pobeda ili poraza: kada u košarkaškoj utakmici protivnički tim preuzme inicijativu i "naređa" više koševa za redom, trener traži tajmaut kako bi zaustavio tu inicijativu.

Kada u organizaciji ne postoji inicijativa i najjednostavniji poslovi postaju nepremostive prepreke, ali zato kada inicijative ima prepreke se prelaze sa lakoćom, problemi su privremeni i budućnost izgleda svetla.

Da bi se preuzela inicijativa potrebno je da se stvari pokrenu sa mrtve tačke i zbog toga i mali, početni uspesi postaju veliki i značajni. Nastojte da vizija promena stalno bude ljudima pred očima, koncentrišite se na ono sto možete da uradite a ne na ono što ne možete, proslavljajte svoje uspehe, ma koliko oni bili mali. U međuvremenu, usavršavajte se i napredujte u onim oblastima u kojima je to moguće, jačajte svoje ljude i timove, razvijajte njihove liderske sposobnosti i gledajte da preuzmete inicijativu i da nikada ne prekinete svoj dobitni serijski niz.

17. ZAKON PRIORITETA

Bez obzira da li vode malu firmu, nevladinu organizaciju, sportski tim ili multinacionalnu kompaniju, uspešni lideri uvek dobro procenjuju svoje prioritete. Kada određujete šta je za vas najvažnije uzmite u obzir "Pareto princip" (o kome ćemo detaljnije pisati ove godine), prema kome u mnogim poslovnim aktivnostima može da se primeni odnos 80:20. To npr. znači da treba da procenite koje od vaših aktivnosti spadaju u onih najvažnijih 20%, jer će vam njihovo uspešno obavljanje doneti 80% očekivanih rezultata. Takođe, ako imate 100 kupaca, najvećih 20 će vam doneti 80% profita i oni treba da budu vaš prioritet itd.

S obzirom da svi mi imamo nekoga kome smo odgovorni (direktor, upravni odbor, deoničari itd.), jedan od naših prioriteta treba da bude da uradimo ono što oni od nas zahtevaju i očekuju. Ono što nije neophodno da sami uradite treba da delegirate. Takođe, vaš prioritet treba da bude ono u čemu ste vi najjači. Ako to isto može da uradi neko od vaših podređenih sa 80% uspešnosti - delegirajte! Konačno, treba da radite ono što vama predstavlja najveće zadovoljstvo i najveću nagradu, jer kao što je rekao Tim Redmond: "Postoji mnoštvo stvari koje primećujemo, ali samo nekoliko koje dotiču naše srce". Kada prepoznate takve stvari - uradite ih! Jack Welch, predsednik "General Electric"-a je sjajan primer lidera koji se pridržana zakona prioriteta. Kompanija je 1981. godine, kada je Welch preuzeo, bila veoma rasplinuta i u svom okrilju imala 384 različitih poslova ili proizvodnih linija. Welch je postavio jedno pitanje koje je postalo i jedini kriterijum i koje je glasilo: "U kojim poslovima možemo da budemo prvi ili drugi na tržištu"? Od tih 384 poslova Welch je neke zatvorio, a neke prodao. Od prodaje je dobio 10 milijardi $ koje je uložio u poslove za koje je verovao da imaju potencijal da budu najbolji. Danas kompanija ima 14 velikih svetskih poslova u kojima je prva ili druga na svetu! Posledica je da je danas "General Electric" najvrednija kompanija na svetu i kompanija kojoj se, prema čitaocima časopisa "Fortune", ljudi najviše dive.

18. ZAKON ŽRTVOVANJA

Priča o sunovratu i usponu "Chrysler Corporation" je jedna od najuzbudljivijih i najdramatičnijih, priča u američkoj poslovnoj istoriji i istovremeno sjajan primer zakona žrtvovanja. Uprkos godinama uspeha, "Chrysler" se krajem osamdesetih godina našao u ogromnoj krizi a udeo kompanije na tržištu se smanjio sa 25 na 11%. Tada je "Chrysler" ponudio mesto generalnog direktora Lee lacocci, dotadašnjem predsedniku "Ford Motor Company", koji je upravo u to vreme napustio "Ford" nakon burne svađe sa Henry Fordom II. Za njega je ponuda "Chrysler"-a bila izazov života, lako je bio finansijski obezbeđen do kraja života, Lacocca je prihvatio poziv, koji je za njega istovremeno značio početak velikih žrtvi. Plata u "Chrysleru" je bila duplo manja nego u "Fordu", a njegov porodični život je naprosto prestao da postoji, Lacocca je u roku od 3 godine smenio 33 od 35 potpredsednika i postepeno uvodio promene, ali je kompanija nastavila da tone i zapretilo joj je bankrotstvo. Jedini preostali korak i najveća žrtva koju je morao da preuzme je da se obrati američkoj vladi da joj pruži garancije za zajam, iako je, dok je radio u "Fordu" bio poznat po stavu da država ne treba da se meša u biznis. Štampa gaje dočekala "na nož", zamerajući mu što ne prihvata da propadne sa dostojanstvom, Lacocca je ipak uspeo da dobije podršku vlade, kompanija se stabilizovala, i polako krenula uzlaznom linijom. Ubrzo su ostvareni prvi profiti, zajam je vraćen, a "Chrysler" je polako počeo da povećava svoj udeo na tržištu automobila. Mnogi poslovni ljudi koji se sa puno ambicije penju korporativnim stepenicama misle da ih na vrhu čekaju samo sloboda, moć i novac, ne shvatajući da liderstva nema bez žrtvovanja. Lacocca je bio spreman da se mnogo čega odrekne, da preuzme veliki teret i da istrpi mnoga omalovažavanja i uvrede da bi spasao i izdigao svoju kompaniju. ''Kada postanete lider, gubite pravo da razmišljate o sebi" rekao je konsultant Jerald Brooks i to je prava suština zakona žrtvovanja.

19. ZAKON PRAVOG TRENUTKA

Veliki lideri znaju da je vreme u koje preduzimaju akciju podjednako važno kao i sadržaj akcije i njen cilj. Svaka akcija za rezultat može da ima četiri ishoda, zavisno od raspoloživih parametara:

1. Pogrešna akcija u pogrešno vreme vodi u katastrofu.
2. Prava akcija u pogrešno vreme izaziva otpore.
3. Pogrešna akcija u pravo vreme je greška.
4. Prava akcija u pravo vreme donosi uspeh.

Razumevanje situacije i poznavanje redosleda poteza nisu dovoljni da bi uspeli u liderstvu. Za to je neophodan još jedan "sastojak" - pravovremenost. Kada lideri za dobar potez izaberu najbolji trenutak, uspeh je prosto neizbežan, jer tada svi faktori i resursi deluju zajedno i kroz sinergizam proizvode izvanredan rezultat.

Kandidatura Jimmy Cartera za predsednika SAD 1976. godine je bila tipičan primer zakona pravog trenutka, nakon rata u Vijetnamu i afere "Watergate", američka javnost je bila obeshrabrena i demoralizovana, "sita" profesionalnih političara i skeptična prema svakome ko je imao bilo kakve veze sa Washingtonom. Tu priliku je iskoristio relativno anonimni guverner iz Georgie Jimmy Carter, koji je važio za potpunog autsajdera, s obzirom da prethodno nije bio član kongresa, senata ili državne administracije. Na te primedbe Carter je odgovorio sledećim recima: "Optužuju me da sam autsajder. Priznajem krivicu. Na nesreću ljudi koji me kritikuju, ogromna većina Amerikanaca su takođe autsajderi" i zaista Jimmi Carter je bio izabran za 39. predsednika SAD. Zakon pravog trenutka je pokazao svoju snagu.

20. ZAKON EKSPLOZIVNOG RASTA

1984. godine John Schnatter je u svojoj 22. godini započeo svoj privatni biznis tako stoje počeo da prodaje pizze u jednoj maloj i skromnoj radnji, koju je nazvao "Papa John“. Iako je bio veoma mlad, imao je viziju, motiv i energiju. Vremenom je otvarao nove radnje, a zatim je prodavao franšize, što ga je početkom 1991. godine dovelo do njegove 46. radnje, što je bio nesumnjivi uspeh. Ipak, tek tada kreće njegov vrtoglav uspon. Do kraja 1991. godine je imao 110 radnji, do kraja 1992. je taj broj duplirao, a krajem 1998. godine taj broj je prešao 1600 radnji. Po obimu prodaje u svojim radnjama je prevazišao najveće konkurente na tržištu "Pizza Hat", "Domino's" i "Little Caesar's". Šta je prouzrokovalo tako ogromnu ekspanziju? Odgovor leži u zakonu eksplozivnog rasta. Od samog početka Schnatter je uvek birao za saradnike dobre i uredne ljude, ali je, kako sam priznaje, bio jedini lider u firmi i još uvek se intenzivno bavio sopstvenim učenjem i razvojem. Posledica je bila da se nije bavio razvojem svojih menadžera i njihovih liderskih potencijala i ljudi su počeli da ga napuštaju. Početkom devedesetih godina je razmišljao šta je zaista potrebno za razvoj kompanije i došao do zaključka da ključ leži u liderstvu. Tada je počeo da traži i okuplja lidere bolje od sebe koji su promenili koncept razvoja kompanije i tek tada je započeo eksplozivni rast. Suština ovog zakona leži u tome da ako kao lider okupljate sledbenike, razvoj vaše kompanije se odvija sporo, "jedan po jedan sledbenik". Ako međutim razvijate lidere, vi stičete zajedno sa njima i njihove sledbenike, što dovodi do multiplikovanog efekta. Pridodajte 10 sledbenika svojoj organizaciji i dobićete snagu 10 ljudi. Ako pridodate svojoj organizaciji 10 lidera dobićete snagu tih lidera ali i snagu svih sledbenika na koje oni imaju uticaj. To je razlika između prostog sabiranja i multiplikovanog efekta, razlika između "matematike sledbenika" i "matematike lidera"!
Bez obzira na kom nivou liderske lestvice se nalazite, dostićićete najviše domete samo ako umesto sledbenika okupljate i stvarate lidere. Organizacije koje stvaraju nove lidere imaju rast koji ne može doneti nikakvo povećanje resursa, smanjenje troškova, povećanje profitnih stopa, unapređenje kvaliteta ili bilo šta drugo. Jedini put do eksplozivnog rasta je -"liderska matematika"!

21. ZAKON LEGATA

1997. godine je iznenada umro jedan od najvećih lidera modernog poslovnog sveta, predsednik "Coca-Cola Company", Roberto Goizueta. U govoru koji je održao nekoliko meseci pre svoje smrti. Goizueta je rekao: "Pre milijardu sati, na Zemlji se pojavio čovek. Pre milijardu minuta nastalo je hrišćanstvo. Pre milijardu sekundi pojavili su se Bitlsi. Pre milijardu Coca-Cola bilo je juče ujutro". Goizueta je želeo od "Coca-Cole" da napravi najbolju kompaniju na svetu, i bio je na dobrom putu. Iza sebe je ostavio fantastične rezultate: kada je preuzeo "Coca-Colu" 1981. godine kompanija je uredela 4 milijarde $, a pod njegovim liderstvom vrednost kompanije je iznosila" 150 milijardi $. "Coca-Cola" je postala najcenjenija kompanija u SAD, pre "Microsofta" i "Wal-Marla" a ispred nje je bio samo "General Electric".

Analitičar Emanuel Goldman je rekao da je Goizueta pripremio svoju kompaniju za vreme kada on više ne bude na njenom čelu bolje od bilo kog drugog menadžera pre njega. Za razliku od mnogih lidera koji sebe vide kao nezamenjive i koji uopšte ne razmišljaju o mogućnosti da se u jednom trenutku više ne nađu na čelu kompanije, Goizueta je, dok je bio u punoj snazi za svog naslednika odabrao takođe čoveka "iz kuće", Douglasa lvestera, koga je afirmisao i promovisao kao novog i budućeg lidera, bez obzira što u tom trenutku nije razmišljao o povlačenju. Kada se većina kompanija suoči sa gubitkom lidera taj potres se po pravilu dramatično oseti kroz pad deonica na berzi. Uprkos tome što je njegova smrt bila iznenadna, Wall Street nije reagovao na uobičajen način, jer je Goizueta "Coca-Coli" obezbedio imidž ozbiljne i stabilne kompanije pred kojom je stalni rast i u kojoj nema mesta za strepnje i potrese.

Goizueta je bio pravi, autentični lider koji je interese i budućnost svoje kompanije uvek stavljao pre svojih ličnih interesa. Stvarao je nove lidere i korporativnu kulturu u kojoj liderstvo zauzima centralno mesto. "Coca-Cola" je jedna od retkih kompanija koja na liderske pozicije ne dovodi ljude sa strane, već isključivo one lidere koji su rasli i razvijali se u okviru kompanije. Goizueta je jedan od retkih lidera koji je veličanstveno pokazao šta znači zakon legata. "Kada je sve rečeno i učinjeno, sposobnost lidera se ne meri prema onome što je sam učinio ili što je ostvario njegov tim, već prema tome šta se dogodilo sa njegovim ljudima i njegovom organizacijom nakon njegovog odlaska".