U "klasičnoj" terminologiji, menadžment podrazumeva kontrolu iza koje stoje autoritet i položaj, zbog čega ova reč nije omiljena medu profesionalcima koji se prilagođavaju promenama i koji visoko cene samostalnost i autonomiju u poslu. Jezik modernih organizacija se veoma razlikuje od onog na koji smo navikli: "ad-hokratija", "federalizam", udruživanje, inicijativa, autonomija... Opcije umesto planova, moguće umesto savršenog, kompetentnost umesto poslušnosti postaju ključne reci. Mnoge firme staru titulu menadžera zamenjuju zvanjem lidera grupe, koordinatora projekta, predsedavajućeg, vodećeg partnera itd. To je rečnik liderstva, a ne menadžmenta.

Tradicionalne organizacije su, po pravilu, ustrojene tako da se greške nikada ne događaju, što se u pogledu kontrole ispostavilo kao veoma skupo, a u pogledu ljudi veoma ograničavajuće i nekreativno. U modernim organizacijama pojedincima i timovima se veruje, a kontrola se sprovodi tek nakon obavljenog posla. Zadatak lidera u tim organizacijama nije da donosi sve odluke, već da osigura da su pojedinci i timovi kompetentni da obave zadatak koji im je poveren, da razumeju ciljeve organizacije i da im budu posvećeni.

Jedan od postulata modernih organizacija je takođe, da ovlašćenja treba zaslužiti. U tradicionalnim organizacijama ovlašćenja proističu iz pozicije na kojoj se osoba nalazi, a u modernim organizacijama ovlašćenja i autoritet lidera proističu iz dobrovoljne podrške koju im daju podređeni. U modernim organizacijama titule i funkcije nemaju veliku težinu, sve dok lideri ne pokažu i dokažu svoju kompetentnost. Dobar primer za to su velike japanske kompanije koje za razliku od "klasičnog", vertikalnog napredovanja prihvataju koncept "horizontalnog" napredovanja. Ovaj koncept podrazumeva da se mladim i perspektivnim ljudima pruži šansa da se oprobaju i afirmišu u različitim delatnostima, grupama i odgovornostima u okviru organizacije, što im omogućava da "pronađu sebe" i pokažu svoju snagu i vrednost. To je prilika da se kroz učešće ljudi u različitim poslovima i projektima lideri stvaraju na svim nivoima u okviru organizacije, a ne samo na njenom vrhu, ili, kako kaže konsultant Ralph Nader: "Zadatak modernih lidera je da u svom ambijentu stvaraju nove lidere, a ne nove sledbenike."

Na ponašanje ljudi menadžeri utiču direktnim intervencijama (naredbama ili instrukcijama, odlukama o raspodeli resursa ili unapređenjima, dominantnim učešćem u radu timova itd.), dok lideri utiču indirektno, prilagođavanjem sistema i stvaranjem ambijenta u kome će zaposleni dobrovoljno nastojati da u skladu sa vizijom ostvaruju zajedničke ciljeve.

Indirektno liderstvo stavlja akcenat na uspešno komuniciranje vizije i promovisanje zajedničkih urednosti, slušanje i uvažavanje stavova svih zaposlenih, brigu za zaposlene, lični primer itd. Te "nevidljive" forme liderstva se sastoje u stvaranju uslova u kojima će se ljudi, u uslovima pune slobode i autonomije, a zahvaljujući dobrovoljno usvojenim vrednostima i visokoj svesti, ponašati imajući prvenstveno u vidu zajedničke interese. O takvim uslovima, kada je indirektno liderstvo "na vrhuncu", ljudi kažu: "Ovo smo sami uradili"! Što je metod liderstva "indirektniji", to je više prostora za nastanak i afirmaciju novih lidera u organizaciji.

U tradicionalnim organizacijama u kojima dominira hijerarhijska struktura, delegiranje je praktično jedini način da se ljudima pruži prilika i jedini put za stvaranje novih lidera. Delegiranje je dobar prvi korak koji doprinosi stvaranju prostora za mlade i neafirmisane ljude da pokažu šta znaju, ali je svakako nedovoljan za organizacije koje se razvijaju u uslovima informatičke ere. Ambijent u organizacijama koje počivaju na delegiranju se uvek svodi na to da je lider organizacije uvek "pretrpan" poslom, a da svi drugi čekaju da od njega dobiju svoj zadatak.

U doba informatičke tehnologije, kada mašine preuzimaju sav rutinski posao i kada procenat radnika znanja stalno raste, u organizacijama se nameće potreba za sve većim brojem lidera. Posao ljudi se sve više svodi na inovacije, specijalizovana znanja, nastojanja da se stvari posmatraju iz drugačijeg ugla i rešavaju na novi način, da se odgovori na nove i promenjene zahteve kupaca. U takvom ambijentu, svaki zaposleni mora da bude spreman da u određenom trenutku, a zahvaljujući svojoj kompetentnosti i specifičnim znanjima preuzme lidersku poziciju i doprinese zajedničkim ciljevima organizacije.

U današnje vreme, sa pravom se naglašava uloga lidera u definisanju vizije organizacije i uspostavljanju sistema vrednosti u organizaciji, ali se zapostavlja njegova uloga u stvaranju sistema i poslovnog ambijenta koji će otvoriti prostor i mogućnost za afirmaciju novih lidera. Najvažniji posao lidera, međutim, upravo postaje onaj u stvaranju i oblikovanju korporativne kulture i institucija organizacije koji će omogućiti da u uslovima velike slobode i autonomije, a u skladu sa zajedničkim i opšteprihvaćenim vrednostima svaki pojedinac pruži svoj maksimum.

Jedan od stavova koji se često može čuti i koji se bespogovorno prihvata je da se nijedna promena ne može dogoditi ukoliko nema podršku sa "vrha", nijedan koncept se ne može sprovesti ukoliko ga "ne kupi" generalni direktor itd. Ipak, i sa ovim stavom se može polemisati. Svakako da se velike promene ne mogu sprovesti ukoliko iza njih ne stoji top-menadžment, ali činjenica da su uprkos nastojanjima vrhova kompanija da "transformišu" svoje organizacije, razbiju birokratske stege, sprovedu koncept organizacije znanja, pomaci neznatni, govori o krizi ovakvog koncepta liderstva, u kome sve počinje sa vrha. U vreme kada se organizacije posmatraju kao "zajednice individualaca", u kojima svaki zaposleni dobija svoje važno i priznato mesto i povećana ovlašćenja, ovakav koncept deluje pomalo prevaziđeno. Umesto da se pogled upire ka vrhu i čeka da rešenja stignu sa višeg hijerarhijskog nivoa, moderan koncept liderstva zahteva da se rešenja pronalaze na onim nivoima na kojima su problemi i nastali. Shodno tome, zašto se ne bi moglo reći - nijedna promena se ne može dogoditi ukoliko nema podršku sa "dna".

Klasična hijerarhijska struktura nameće potčinjenost i bespogovorno saglašavanje, dok prave, suštinske promene zahtevaju dobrovoljno prihvatanje i sprovođenje, na osnovu prethodno usvojenih ideja i vrednosti. Ljudima u organizaciji jeste potrebna podrška top-menadžmenta, ali im nije potrebno da im se uvek govori šta i kako treba da rade.

U organizacijama znanja, nameće se potreba za 3 vrste lidera:

- lokalni (linijski) lideri, koji na svom radnom mestu i u svojim organizacionim jedinicama mogu da na osnovu novostečenih znanja preduzmu svrsishodne eksperimente koji treba da doprinesu unapređenju poslovnih rezultata

- lideri koji zauzimaju menadžerske pozicije, koji stvaraju uslove za unapređenje i promovisanje kulture znanja i učenja u organizaciji i koji obezbeđuju podršku linijskim liderima

- lideri koji zahvaljujući svojim ubeđenjima i idejama doprinose stvaranju kulture zajednice, koji pomažu u organizacionim eksperimentima, i koji se "horizontalno" kreću po organizaciji u potrazi za pojedincima koji imaju predispoziciju za promene.

Moderne organizacije su dakle, zamišljene kao zajednice individualaca - preduzetnika, što posao lidera čini veoma složenim i specifičnim. Da bi taj posao uspešno obavljali, potrebno je da poseduju karakteristike koje nekada izgledaju čak i međusobno suprotstavljene:

- Moraju, da veruju u sebe, jer na taj način stiču samopouzdanje i hrabrost da zakorače u nepoznato, kao i da ubede druge da ih slede i krenu tamo gde niko nikada nije bio. S druge strane, to samopouzdanje mora da bude praćeno stalnim sumnjama i preispitivanjem, svešću da se ne mora uvek biti u pravu, da drugi takođe imaju dobre ideje, daje slušanje podjednako važno kao i govor.

- Strast za poslom i predanost poslu koji pokreću organizaciju i služe kao primer drugima, koji, međutim, moraju da budu praćeni širinom i svešću da postoje i drugi svetovi. Zbog toga veliki lideri nalaze vreme za čitanje, susrete sa ljudima van svog kruga, pozorište i druge kulturne događaje, što doprinosi širenju njihovih pogleda i perspektiva.

- Interesovanje i naklonost prema drugim ljudima, jer oni koji u zajednici individualaca druge ljude smatraju inferiornim ili dosadnim, ne mogu da očekuju da ih ti isti ljudi slede. Uprkos tome što je neophodno da budu okrenuti drugim ljudima, veliki lideri moraju da budu sposobni da ponekad budu i "vukovi samotnjaci", i da, kada je potrebno, budu spremni da iskorače sami. Za sve to potrebna je velika snaga karaktera!

Moderni lideri doprinose promovisanju i afirmaciji zajedničke vizije u kojoj će svaki član zajednice prepoznati svoju ulogu, brinu i štite svakog zaposlenog, pažljivo saslušaju sve nove ideje, uvažavaju i vrednuju iskrene doprinose svakog pojedinca, obeshrabruju zavist i politikantsvo, svakog zaposlenog prihvataju kao ravnopravnog i poštovanog člana zajednice, omogućuju protok informacija, javno proslavljaju sve uspehe, ali su uvek prisutni i kada stvari krenu neželjenim tokom. Oni insistiraju na postavljanju izazovnih ciljeva, autonomiji ljudi, kompetentnosti zaposlenih i međusobnom poverenju, stalnoj edukaciji, inovacijama i kreativnosti, čime stvaraju uslove da u njihovoj sredini nastaju novi lideri koji će aktivno doprinositi realizaciji zajedničke vizije i ostvarenju zacrtanih ciljeva.

7 SAVETA NA PUTU LIDERSTVA


1. LIDERI NE OKLEVAJU

Formulisanje vizije predstavlja dobar i neophodan prvi korak, ali nedovoljan da bi se probudio entuzijazam ljudi. Da bi se ljudima vratilo samopouzdanje potrebni su početni, makar i mali, ali vidljivi uspesi, koji predstavljaju dokaz da su stvari počele da se pokreću. Liderstvo bez sumnje predstavlja avanturu za koju je potreban pionirski, avanturistički duh, a lideri koji uspeju da udahnu život novoj organizaciji, preokrenu neuspešan projekat u dobrom pravcu, poboljšaju život ljudi napravili su poduhvate vredne divljenja. Ipak, čekanje dozvole za pokretanje takvih akcija nije odlika lidera. Naprotiv, njih karakteriše odlučno i brzo delovanje.

2. ONO ŠTO JE VAŽNO JE - KARAKTER

Na pitanje šta je to što najviše vole i cene kod osoba koje su spremne da slede, ljudi najčešće navode 4 atributa: poštenje, vizija, inspirativnost i kompetentnost, a sve ove karakteristike sadržane su u jednom pojmu, koji komunikacioni eksperti nazivaju kredibilitet. Da bi ljudi bili spremni da slede neku osobu prethodno moraju da joj veruju, a da bi joj verovali, ona mora da ima jasno određene i definisane vrednosti koje zrače iz svih njenih reči i dela.

3. NEKA VAM GLAVA BUDE U OBLACIMA A NOGE NA ZEMLJI

Da bi ih ljudi sledili, lideri moraju da odaberu dobar pravac, i da imaju jasnu viziju budućnosti. Sposobnost da maglovitu i daleku sliku budućnosti oboje jarkim i privlačnim bojama je još jedna važna odlika izuzetnih lidera.

4. USAGLASITE ZAJEDNIČKE VREDNOSTI

Svaki čovek ima svoje potrebe i interese, snove i verovanja. Da bi mogli da mobilišu energiju ljudi, lideri moraju svoju viziju i vrednosti da usaglase sa vrednostima svojih ljudi. Oni moraju da izgrade zajednicu u kojoj će urednosti biti usaglašene.

Te vrednosti mogu da budu:
- svest o značaju efikasnosti svakog pojedinca
- visok nivo lojalnosti prema organizaciji
- konsenzus o svim osnovnim ciljevima organizacije
- etičko ponašanje
- odgovoran i uredan rad
- smanjenje stresa i napetosti na poslu
- jako osećanje pripadnosti organizaciji
- dobra i otvorena komunikacija
- timski rad i timski duh

Iako je poznato da lideri idu korak ispred svih i ne čekaju druge, ukoliko ne izgrade konsenzus oko vizije i zajedničkih vrednosti - ostaće usamljeni.

5. NIŠTA NE MOŽETE SAMI

Kada su upitali Bili Flanagan-a, podpredsednika Amdahl Corporation šta smatra svojim najvećim poslovnim uspehom, on je na iznenađenje prisutnih odgovorio: "Ne mogu da odgovorim na to pitanje, zbog toga što nijedan uspeh nikada nije bio isključivo moj. Uvek je to bio naš uspeh. Nikada nisam bio ja u centru pažnje. Uvek smo to bili mi." I zaista, liderstvo nije "solo" tačka. Ne postoji ni jedan jedini primer izuzetnog liderskog dostignuća, a da u njemu nije bilo aktivnog učešća i podrške drugih ljudi.

Veliki lideri shvataju da put ka velikim ostvarenjima ne leži u povećanoj konkurenciji, već u saradnji i međusobnoj podršci. Ogromna je razlika u tome da li ćete iskazati svoj puni potencijal i pružiti maksimum, ili samo "pobediti" i nadmašiti konkurenciju. Pravim liderima nije cilj da "pregaze" konkurente, već da stvore novu urednost svojim kupcima, a svojim zaposlenima omoguće nova znanja i veštine, osećaj ponosa i samopoštovanja.

6. BUDITE PRIMER

Kada od drugih tražite da se promene, nije dovoljno da samo održite "vatren" govor. Iako su reći važne, ljude pokreću dela. Oni od lidera očekuju da budu uvek prisutni, da vode računa o ljudima i poslovima i da aktivno doprinesu velikim ostvarenjima. Lideri koriste svaki trenutak da svojim ponašanjem i primerom pokažu da misle ono što govore, a da ono što govore zaista rade. To je jedini način da se misija i zajedničke vrednosti koje oni promovišu drugim ljudima učine opipljivim. Da li će ljudi staviti svoje živote a vaše ruke, zavisi od toga kako vodite svoj život!

7. LIDERSTVO JE SVAČIJI POSAO

Liderstvo nije položaj ili funkcija - ono je proces. Jedan od najpogrešnijih i najprisutnijih mitova je onaj da je liderstvo rezervisano samo za retke i odabrane medu nama. Na toj "liniji" je i pitanje: "Da li se lideri rađaju ili stvaraju?" Liderstvo svakako nije gen i sigurno nije nešto mistično, što "obični" ljudi ne mogu da shvate. Nije tačno da samo neki "srećnici" umeju da dešifruju taj liderski "kod". Naprotiv: liderstvo se sastoji od skupa veština i usvojenih vrednosti koje može svako da nauči i primenjuje. Pitanje je samo da li to želi i da li je dovoljno istrajan.

Stav da liderstvo čini skup urođenih karakteristika, ostavlja pojedince i organizacije bespomoćnim i u stalnom iščekivanju da se sa neba pojavi harizmatični "spasilac". Umesto toga, ako shvatimo i prihvatimo stav da se liderstvo uči, ostaje nam da u sopstvenom okruženju pronađemo i afirmišemo talentovane ljude, kojima ćemo pomoći da iz sebe, kao i iz svih nas izvuku ono najbolje. A kada se oslobodi lider u svakome od nas, nema dileme, dešavaju se fantastične stvari.