U našem kulturnom okruženju koje je izrazito tradicionalno, problem se definiše kao teškoća, prepreka, neželjeno stanje ili bilo koje odstupanje od standarda koje zahteva akciju kako bi se ostvarilo ili povratilo željeno stanje. Takva definicija je defanzivna i ograničena je na popravak onoga što nije dobro. Od aktivnog, pozitivnog i ofanzivnog definisanja problema kao šanse koja treba da se iskoristi, vrlo često - nema ni traga.

U osnovi, problem je zagonetka koja traži odgovor, a razlog zbog koga se "zagonetka" pojavila je uvek u promenama. Da je sve ostalo onako kako je bilo predviđeno, do problema ne bi došlo. Na nesreću, od promena, a pogotovo onih neželjenih, ne može se pobeći. Promene se dešavaju sa materijalima ili mašinama, stavovima ili ponašanjem ljudi, zahtevima kupaca, radnim ambijentom, praktično sa svim što možemo da zamislimo. Uspeh u rešavanju problema pre svega zavisi od sposobnosti da se uoče te neželjene i neočekivane promene koje su "uskočile" u inače normalnu, uobičajenu situaciju.

Posao menadžera se u velikoj meri, hteli to da priznamo ili ne, sastoji u rešavanju problema ili kako je to neko rekao "pčela leti sa cveta na cvet, a menadžer sa problema na problem" . Razlika između uspešnih i neuspešnih menadžera je u tome što oni uspešni rešavaju probleme kojima su okruženi, a oni neuspešni ne samo da ih ne rešavaju, već ih vrlo često i ne prepoznaju.

Proces rešavanja problema je blisko povezan sa još jednim važnim menadžerskim poslom - donošenjem odluka. Prilikom rešenja problema, uvek je potrebno doneti odluku. Može se čak reći da je u mnogo čemu rešavanje problema - donošenje odluke. Uvek kada postoji više alternativa ili opcija, a to važi za sve osnovne menadžerske funkcije - od planiranja, organizovanja, implementacije i kontrole, kao i za sve menadžerske poslove u koje spada i rešavanje problema, neophodno je doneti odluku. U praksi, većini menadžera odgovara status quo i oni misle: "Ovako kako radimo je dobro i jedino moguće". Ti menadžeri ne shvataju da uvek postoji alternativa. Uvek postoji izbor da nešto uradite ili ne uradite, da kažete ili ne kažete, da ispravite ili da pustite da "ide kako ide".

Vrlo često menadžeri donose odluke nečinjenjem, sve dok ih plima događaja na koje svesno ili nesvesno nisu uticali ne dovede do krize. U stvarnosti, naš izbor da ništa ne preduzimamo takođe predstavlja odluku. To je odluka da ne menjamo stvari, da ih ne poboljšavamo i da ne predviđamo potencijalne probleme.

Organizacije se, godinu za godinom, pored novih bore i sa starim problemima, pritom gubeći neverovatne količine vremena i novca, a najčešće zahvaljujući tome što nemaju sistematičan i opšteprihvaćen postupak za rešavanje problema. Umesto stalnih improvizacija koje prati neutemeljeno, voluntarističko i vrlo često panično odlučivanje, korišćenjem jednostavnih pravila i tehnika, problemi mogu da se rešavaju efikasno i brzo. Ako želite efikasno da rešavate probleme, treba da primenite pristup "korak po korak", koji obuhvata sledeće faze:

1. DEFINIŠITE PROBLEM

Definisanje problema je početna tačka bez koje se ne može krenuti u njegovo uspešno rešavanje. Loše definisanje problema otežava ili onemogućava njegovo rešenje, štaviše, resiti pogrešno definisan problem može da stvori više štete nego koristi.

Izbegavajte uopštene konstatacije ("Imamo problem sa kvalitetom") i umesto toga nastojte da precizirate problem i izrazite ga numerički, kad god je to moguće ("Standard dozvoljava 6 škartova rnesečno, a mi smo ih imali 9").
Da bi se problem bolje definisao, potrebno je da se napravi lista pitanja na koje treba da se da odgovor, kao što kaže Rudyard Kipling u svojoj pesmi:

"Imam šest časnih slugu
koji su me naučili svemu što znam.
Njihova imena su Šta, Zašto i Kada,
Kako, Gde i Ko."

2. UTVRDITE CILJ KOJI ŽELITE DA POSTIGNETE

Definišite šta želite da postignete rešavanjem aktuelnog ili potencijalnog problema - trenutno ili u budućnosti. To će vam pomoći da utvrdite činioce koji otežavaju ili onemogućavaju, odnosno koji potpomažu i olakšavaju ostvarenje ciljeva.

3. UTVRDITE UZROK PROBLEMA

Veoma je važno da unapredite svoje analitičke sposobnosti. Složeni problem vrlo često može lakše da se resi ako se razdvoji na svoje sastavne delove. Analiza tih delova mora da se zasniva na činjenicama, iako najveći mislilac menadžmenta Peter Drucker ističe da ljudi, kada traže uzrok problema uvek kreću od nekog svog predubeđenja. Kada od ljudi zatražite da prvo otkriju činjenice, oni će po pravilu "otkriti" upravo one činjenice koje se uklapanju u njihov već unapred formiran stav.

Od mišljenja i subjektivnih stavova ljudi se ne može pobeći, ali nema prepreke da i oni predstavljaju dobru osnovu za rešenje problema ukoliko se iznesu "na čistinu" i suoče sa realnošću.

Ukoliko je uzrok problema "ljudski faktor" i ako je u problem uključeno više ljudi, saslušajte obe ili sve strane, a po mogućnosti konsultujte se i sa nekim ko nije direktno uključen, i koji će samim tim biti objektivniji. Pokušajte da saznate motive ljudi koji su deo problema. Ne zaboravite da ljudi na stvari gledaju u zavisnosti od svoje lične pozicije.

Kad god je moguće, prikupite pisane dokaze. Većina podataka koje prikupite će vam, kao što kaže jedan od Marfijevih. zakona, samo ukazati na to gde se ne nalazi izvor problema, ali i to može da bude od koristi. U tom slučaju, možete da se usredsredite na nešto drugo.

5. RAZMOTRITE l PROCENITE MOGUĆA REŠENJA

Nakon analize situacije, nameću se moguće opcije za rešenje problema. Pritom ne računajte na "idealno" rešenje. Za samo nastajanje problema mora da se "plati" određena cena, koja je nekada manja a nekada veća, ali je to uvek gubitak nekog važnog resursa: novca, vremena ili zdravlja.

Peter Drucker je jednom prilikom rekao: "Odluka je stvar procene. To je izbor između više alternativa, a u retkim slučajevima to je izbor između dobre i loše opcije. U najboljem slučaju to je izbor između izvesno dobrog i verovatno lošeg rešenja, a najčešće izbor između dva rešenja od kojih nijedno nije mnogo bolje od drugoga".

Razmotrite sve posledice mogućih odluka, izmerite "za" i "protiv", i uporedite troškove i rizike sa koristima koje će odluka doneti.

6. DONESITE ODLUKU l SPROVEDITE JE

Izbegavajte, i samim tim nemojte da priželjkujete brzu odluku, pa makar ona bila doneta i konsenzusom. Do najboljih odluka se dolazi kroz sučeljavanje različitih gledišta. Tako glasi i Prvi Druckerov zakon za donošenje odluka:
"Ne treba doneti odluku ukoliko nemate suprotstaljena mišljenja". Time ćete izbeći zamku da se počne sa "gotovim" rešenjem za koga će se naknadno tražiti činjenice koje treba da ga podrže.

To je znao i Alfred P. Sloan, predsednik "General Motorsa". Jednom prilikom, na sastanku svog top menadžmenta, rekao je: "Gospodo, imam utisak da postoji nepodeljeno mišljenje kakva treba da bude naša odluka". Na to su svi direktori potvrdno klimnuli glavom. "U tom slučaju", nastavio je gospodin Sloan. "Predlažem da po ovom pitanju odložimo dalju diskusiju do našeg narednog sastanka, i da damo sebi vremena da bolje proučimo situaciju i analiziramo moguće argumente protiv ovakve odluke!"

Problemi mogu da se klasifikuju u 3 grupe:
- oni koji su potpuno pod vašom kontrolom
- oni koji su delimično pod vašom kontrolom
- oni koji su van vaše kontrole.

Prvo "počistite svoje dvorište" i rešite probleme koje možete sami da rešite, a onda pređite na one za čije je rešenje potrebna pomoć i saradnja drugih. Nemojte da se nervirate zbog problema koji su van vaše moći.

Imajte na umu da logično rešenje problema koje se nameće samo po sebi ne mora da bude i najbolje. Nastojte da sa svojim timom razmišljate kreativno i "lateralno", da koristite analogiju i brainstorming {"oluju mozgova") da dođete do originalnog i potpuno novog rešenja koje se ne vidi na "prvi pogled". Vrlo retko za rešenje problema postoji samo jedan jedini način.

Neka rešenja su bolja od drugih. Ipak, šta to znači: da li su jeftinija, brža, sigurnija, da ii podrazumevaju učešće više ljudi, da li su usklađenija sa politikom kompanije? Da bi odlučili koja je rešenje najbolje, morate da odredite niz kriterijuma (kao što su ovi gore navedeni) na osnovu kojih ćete izvršiti procenu i uporedenje. Takode, razmislite da li se u svim situacijama treba "slepo" pridržavati predviđenih internih pravila i procedura ili kako je to rekao Thomas V. Bonoma, profesor na Harvard Business School: "Vratite na policu interni priručnik kompanije, ako zdrav razum ukazuje na bolji put".

Vodite računa da svi zaposleni na koje se odluka odnosi budu uključeni u proces njenog donošenja, a posebno pojedinci koji su savesni i pedantni i koji su u stanju da sa velikom pouzdanošću prikupe potrebne podatke, "kreativci" koji mogu da doprinesu novim rešenjima, pojedinci koji su uspešni u timskom radu i oni koji su vešti u stvaranju dobre atmosfere i rešavanju konflikata.

Takođe, uključite novozaposlene. Oni mogu da imaju nove ideje, drugačije i "svežije" poglede na stare probleme.

Kada budete saopštavali odluku, obrazložite razloge za njeno donošenje, iznesite sve relevantne činjenice i pokušajte da otklonite sve strahove koje ona može da izazove kod zaposlenih.

Čak i kada je odluka doneta, problem nije rešen sve dok se odluka ne primeni i sprovede. Precizirajte ko će da sprovede odluku, kada, gde, sa kojim resursima i koji je krajnji rok za njenu implementaciju. Vaš cilj treba da bude da svi na koje se odluka odnosi sarađuju na njenom sprovođenju, a to će se desiti, kao što smo rekli, ako odluka nije nametnuta, već se do nje došlo kroz argumentovanu raspravu, konsenzusom i zajedničkim stavom da ta odluka najbolje odgovara situaciji.

7. PRATITE SPROVOĐENJE ODLUKE

Budite u toku sa implementacijom odluke, pratite da li se efikasno sprovodi i preduzmite korektivne mere ako se za njima ukaže potreba.