Poslovna filosofija prema kojoj je znanje ključna konkurentska prednost i politika ulaganja u znanje zaposlenih na svim nivoima kao i u sve oblasti od značaja za organizacije, bespovratno je osvojila moderne svetske kompanije. U vremenu u kome se tehnološka superiornost ne meri više godinama već nedeljama, jedini način da se "ostane u trci" je stalno povećavanje znanja (intelektualnog kapitala) i pronalaženje načina da se ono što pre pokaže i iskoristi na tržištu.

Svesne tog značaja, mnoge organizacije žele i nastoje da omoguće svojim zaposlenima da iskoriste intelektualni kapital koji postoji u kompaniji, utvrde znanja i veštine koji su potrebni zaposlenima u ostvarivanju njihovih ciljeva i ciljeva organizacije kao i da obezbede sti-canje tih znanja, ali se na tom putu javljaju brojne prepreke - počev od onih objektivnih (organizacionih, materijalnih ili tehnoloških), pa do onih koje se mogu pripisati ljudskom faktoru. U svakom slučaju, rezultat je da se ne koriste postojeći intelektualni resursi, zaposleni ne stiču ili ne obnavljaju neophodna znanja za kvalitetno obavljanje poslova, što sve dovodi do gubljenja dragocenog vremena, a sve to ima značajne negativne efekte na rezultate rada.

Razvoj informatičke tehnologije je omogućio da se napravi ogroman, strateški korak u tom pravcu, jer su stvorene operativne i lako dostupne baze podataka (u ovom slučaju "fundusi znanja"), koje imaju za cilj da zaposleni u svakom trenutku mogu da se edukuju i stiču potrebna znanja, iskustva i informacije - dok sede za svojim kompjuterom. Da li treba reći da osposobljenost za rad na kompjuteru danas više nije stvar izbora - to je uslov oko koga nema pogađanja. Zaposleni mogu da biraju da li žele da rade ili ne, ali ne mogu da biraju da li žele da nauče da rukuju kompjuterom.

Eksplicitno znanje, toliko potrebno zaposlenima, već postoji u glavama pojedinaca, u knjigama, dokumentima ili publikacijama kompanije, ali zbog nemogućnosti organizovanja obuke ili distribucije tih znanja do onih ljudi kojima su potrebna, efekti su isti kao da tih znanja praktično nema.

Istraživanje koje je Delphi Group sprovela na 700 kompanija u SAD, pokazalo je da se samo mali deo korporativnog znanja nalazi u formi koja je dostupna drugim članovima organizacije.

Prilikom tranzicije tradicionalnih firmi u firme znanja, menadžeri su odgovorni da u svojim organizacionim jedinicama: indukuju želju za učenjem; objasne važnost učenja; predoče koristi od učenja; odbace pritiske; podignu mišljenje podređenih o sebi; prikažu metode učenja; primene ono što je naučeno; obezbede proveru znanja; iskažu svoj sud u progresu kompetentnosti, obezbede priznanja i nagrade za rad na novi način.

CASE STUDY

Trend ulaganja u znanje potvrđuju sledeći podaci: Motorola izdvaja 3,6 % platnog fonda za edukaciju svog personala; konsultantska firma A. Anderson ulaže 6,5% prihoda na edukaciju {politika firme je koncipirana tako da svi zaposleni svakih 3-5 godina uče sve ponovo);

The Arap Partnership u svojim planovima predviđa 10% radnog vremena na obrazovanje i usavršavanje zaposlenih itd. Ipak, jedna od 5 "najnaprednijih organizacija znanja", koje su, prema istraživanju Business intelligence i Journal of Knowledge Mananagement, izabrali top-menadžeri najuspešnijih 500 kompanija (Fortune 500) je Xerox iz Stamforda (Konektikat), koja se od 1990. bavi unapređenjem znanja i koja je upravo te godine donela svoj petnaestogodišnji plan - za 2005. godinu. Reputacija Xerox-a kao kompanije znanja, zasnovana je na korporativnoj kulturi koja podrazumeva pristup svim vrstama znanja i međusobnu interakciju ljudi u njegovom unapređenju. Menadžment kompanije veruje da Xerox može da ostvari značajnu prednost na tržištu tako što će se znanje koje se nalazi u glavama 90.000 zaposlenih, kao i ono koje se nalazi u patentima, procesima i bezbrojnim dokumentima širom sveta učiniti dostupnim svim zaposlenima kojima je potrebno. Kao primer, mogu se navesti 23.000 tehničara koji popravljaju Xerox-ove mašine širom sveta. Određena kvalitetna rešenja za popravku foto-kopir mašina postoje samo u glavama pojedinih iskusnih tehničara koji te kvarove mogu da reše brže i efikasnije od većine drugih - manje iskusnih. Oslanjanje na to "tiho˝ znanje koje je akumulirano godinama, može da uštedi vreme i troškove, smanji nezadovoljstvo korisnika i istovremeno poveća njihovu lojalnost - Što je svakako od ogromnog značaja za poslovni rast.

Xerox je shvatio da to ogromno znanje i iskustvo može da se dokumentuje i "podeli" medu svim tehničarima, što je rezultiralo projektom Eureka, internim komunikacionim sistemom povezanim sa korporativnom bazom podataka u kome tehničari dele svoja znanja, iskustva, rešenja i praktične savete.

Do sada je u tu bazu uneseno više od 5000 takvih informacija, koje su putem "lap-top"-ova koje poseduje svaki od tehničara, postale široko dostupne. Dan Holsthouse, direktor korporativne strategije i inicijative u znanju, kaže da je takvo međusobno "deljenje" znanja postalo vitalni i nezamenjivi deo korporativne kulture kompanije.