UPRAVLJANJE POMOĆU VREDNOSTI

"Najsrećnijih 500 kompanija" počiva na 4 stuba. Svaki stub predstavlja grupu ljudi prema kojoj kompanija ima ključnu odgovornost.

KUPCI - Prva stvar koja razlikuje ove kompanije od drugih je kvalitet usluge koji one pružaju svojim kupcima. Ako danas želite da budete konkurentni, nije dovoljno da vaši kupci budu zadovoljni. Potrebno je da vaši kupci budu oduševljeni vašom kompanijom, da se pred drugima hvale što su vaši klijenti, i da na taj način postanu deo vašeg marketinga i deo vaše službe prodaje.

ZAPOSLENI - Druga stvar koja ove organizacije čini jedinstvenim je kvalitet života koji one obezbeđuju svojim zaposlenima. Takve kompanije stvaraju radni ambijent koji neizmerno motiviše ljude - toliko, da jasno vide da je postupanje u skladu sa interesima kompanije i u njihovom najboljem interesu. O takvom okruženju, zaposleni počinju da razmišljaju i da se ponašaju kao vlasnici kompanije.

VLASNICI (Deoničari) - Jasno je da se nijedna kompanija ne može smatrati "srećnom" ako ne donosi profit. Ono što razlikuje "Najsrećnijih 500 kompanija" je to Što je njihov profit ostvaren uz puno poštovanje moralnih i etičkih normi, što se njihovi deoničari ne zadovoljavaju samo time da budu bogati, već žele da budu i ponosni načinom na koji njihova kompanija posluje. Uostalom, ne treba da iznenađuje da je jedna od najtraženijih vrlina koja se traži za uspešno liderstvo - integritet!

SPECIJALNE GRUPE - Četvrti stub na kome počivaju ove kompanije čine dobavljači, distributeri, finansijeri, društvena zajednica, konsultanti, ponekad Čak i ugledni konkurenti - ukratko, svi oni sa kojima je kompanija u bliskoj vezi i sa kojima gradi duh međusobne odgovornosti i poverenja.

Ono što ove stubove drži zajedno, što im daje čvrstinu i snagu, što predstavlja krvotok "Najsrećnijih 500 kompanija", njihovu suštinu i najbolju odrednicu čine vrednosti na kojima te kompanije počivaju, i što je još važnije - upravljanje na osnovu i pomoću tih vrednosti. Većina ljudi se slaže da ukoliko organizacije ne pokazuju odgovornost ne samo prema profitu već i prema poslovnim vrednostima kao što su poštenje, integritet ili saradnja ne mogu se nadati ničem dobrom. Mnoge kompanije zaista imaju formulisane izjave o misiji u kojima je sadržana posvećenost ovim ili sličnim vrednostima. Pitanje koje se sa pravom postavlja glasi: Da li se kompanije ponašaju u skladu sa onim Što govore, da li su njihove izjave i proglasi u skladu sa njihovim svakodnevnim ponašanjem? "Najsrećnijih 500 kompanija" se od drugih izdvajaju upravo po tome što se one ponašaju u skladu sa svojim proklamovanim vrednostima ("walk the talk"), sa kojima se usklađuju strateške odluke kao i svakodnevne aktivnosti. Upravljanje pomoću vrednosti ima za posledicu da su kupci oduševljeni kompanijom, zbog čega su motivisani da joj se vraćaju, da zaposleni svaki dan pružaju sve od sebe, da su vlasnici zadovoljni profitom i ispunjeni ponosom a specijalne grupe u stalnom i kvalitetnom kontaktu zasnovanom na interesu i zadovoljstvu.

PROCES

Svi oni koji imaju podređene veoma dobro znaju koliko je teško grupu ljudi sačinjenu od pojedinaca sa svojim individualnim potrebama, vrednostima i očekivanjima usmeriti tako da svi razmišljaju na isti način i da svi jedinstveno rade u pravcu ispunjenja ciljeva organizacije. Sta je to što ljude koji se međusobno razlikuju može ujediniti, šta je to što ih može okupiti "pod jednu zastavu", Što im može dati snagu, volju, optimizam i entuzijazam?

Odgovor leži u zajednički usvojenim i prihvaćenim vrednostima, jer samo vrednosti ujedinjuju ljude i čine ih posvećenim ciljevima koji iz tih vrednosti proističu.

Naravno, proces Upravljanja pomoću vrednosti zahteva:

1. saglasnost sa usvojenim vrednostima i verovanje u njih
2. mnogo upornog i marljivog rada da te vrednosti postanu temelj svakodnevnih aktivnosti. Za to je potrebno vreme.

Kompanijama koje su primenile ovaj koncept bilo je potrebno 2 - 3 godine, da bi ovaj proces "zaživeo" i da bi dao značajne i opipljive efekte. Da bi ovaj proces bio uspešan, potrebne su velike promene, a promena u organizaciji nema ukoliko se ne menjaju pojedinci koji čine organizaciju.

Proces upravljanja pomoću vrednosti ima 3 faze:

1. Utvrđivanje ili pojašnjenje misije organizacije, njenog osnovnog cilja i vrednosti
2. Komuniciranje misije i usvojenih vrednosti
3. Usklađivanje dnevnih poslova i aktivnosti u organizaciji sa misijom i vrednostima

Upravljanje pomoću urednosti je proces kojim se utvrđuju razlike između onoga što kompanija govori i onoga što zaista radi, sa ciljem da slika koju kompanija želi da drugi o njoj imaju bude u skladu sa svim njenim postupcima i aktivnostima. Ovo pravilo važi i za svakog pojedinca.

Utvrđivanje ili pojašnjenje misije i vrednosti kompanije

Za sprovođenje ovog koncepta, ključna je uloga prvog čoveka kompanije. Bez njegovog punog angažovanja i podrške, koncept nema šansi da uspe. A kao što smo rekli, da bi mogao da menja svoju kompaniju, generalni direktor mora da bude spreman da pre svega menja -sebe!
Ova faza počinje dobijanjem saglasnosti vlasnika (deoničara) ili upravnog odbora da se uđe u ovaj proces, nakon čega generalni direktor određuje 3 vrednosti za koje smatra da treba da budu temelj ne samo strateških, već i dnevnih odluka i aktivnosti kompanije.

Takođe je potrebno definisati misiju kompanije. Ako misija već postoji, ona treba da bude u skladu sa proklamovanim vrednostima, a ako nije, treba je redefinisati. Misija kompanije i utvrđene vrednosti treba da budu u skladu sa vizijom kompanije, treba da budu način da kompanija dobije novu energiju, i da zajedno predstavljaju promišljen pogled u budućnost. Nakon stoje generalni direktor odredio svoju listu vrednosti, to isto treba da uradi top menadžment kompanije, ali ne uz pomoć direktora (koji ne treba da bude prisutan), već uz pomoć stručnjaka (medijatora) izvan organizacije. To će omogućiti da na tom sastanku ljudi budu otvoreni, i da odaberu svoju listu vrednosti, koja se zatim usaglašava sa vrednostima direktora. Na taj način, "šef" svima u kompaniji postaju zajednički usvojene vrednosti. Ljudi su spremni da služe višim ciljevima, pogotovo ako su i sami učestvovali u njihovom izboru.

Nakon što su generalni direktor i top menadžeri usa-glasili svoju listu vrednosti, vreme je da o toj listi kažu svoj sud drugi zaposleni u organizaciji, Što može biti sprovedene veoma široko, kroz čitavu organizaciju, ili pak kroz određene grupe koje predstavljaju uzorak ljudi. Cilj ovakvih sastanaka je da se ljudi upoznaju sa proklamovanim vrednostima, sa mogućnošću da iznesu svoj sud, primedbe ili nove predloge koji se kasnije uzimaju u razmatranje. Ukoliko zaposleni ne prihvate vrednosti, kao svoje, ukoliko ne pokažu entuzijazam i spremnost da ih afirmišu i sprovode, ceo posao je uzaludan.

Zaposleni treba da odgovore na pitanja:

- Da li u misiji i proklamovanim vrednostima vide osnovne smernice za rad i da li se sa njima identifikuju?
- Da li misija i urednosti predstavljaju dobar osnov za dnevnu komunikaciju, donošenje odluka, rešavanje ~ zadataka i problema u organizaciji?

Ako je odgovor pozitivan, sledeći korak je razgovor (telefonski razgovor, anketa itd.) sa kupcima, dobavljačima, specijalnim grupama, koji treba da kažu svoj sud o proklamovanim vrednostima, da li postupanje u skladu sa tim vrednostima ima za njih značaj itd., nakon čega Upravni odbor usvaja misiju kompanije i nove vrednosti.

Komuniciranje misije i usvojenih vrednosti

Da bi usvojene vrednosti bile saopštene i predstavljene na najbolji način, da bi mogle da budu primenjene u svakodnevnim poslovima, da bi postale ne samo "još jedan" projekt već novi način života kompanije, nije dovoljno da se izjava o misiji i vrednostima urami i okači na zidove kancelarija i hodnika kompanije, već je neophodno da generalni direktor i top menadžeri pokažu da apsolutno stoje iza novog načina rada, da to svojim primerom demonstriraju, i da na taj način budu model zaposlenima.
Vizuelna sredstva, štampani materijali itd. treba da pomognu da misija i vrednosti budu ljudima stalno pred očima i da budu stalna promocija tih vrednosti.

Usklađivanje dnevnih poslova i aktivnosti sa misijom i vrednostima

Ova faza predstavlja "srce i dušu" čitavog procesa, jer od nje počinje vreme kada u organizaciji svakodnevne aktivnosti, odluke, ciljevi, prioriteti, treba da se usklade sa usvojenim i proklamovanim vrednostima. Ključni deo ove faze je plan za prevazilaženje razlika koji se primenjuje kada ponašanje pojedinaca ili neki procesi nisu u skladu sa utvrđenim vrednostima. U ovom delu, veoma je važna uloga medijatora, čiji je zadatak da svojim znanjem, veštinama i autoritetom (biraju ga zaposleni, zbog čega je njegova funkcija i počasna), osigura da konflikt bude rešen na način koji će biti saglasan sa vrednostima kompanije, i na dobrobit svih učesnika konflikta.

Da li je neki slučaj ili pojedinac "kandidat" za ovakav postupak, koristi se nekoliko metoda:
- razgovori ili ankete sa kupcima,
- procene ponašanja menadžera koje vrše zaposleni, kao i
- istraživanja medu zaposlenima o aktivnostima organizacije i praksi organizacije.

Propusti koji se na ovaj način utvrde, bilo da se odnose na aktivnosti organizacije ili neadekvatno ponašanje menadžera, rešavaju se otvorenim razgovorima, obukom, pohađanjem specijalizovanih kurseva itd.

Cilj svih ovih procesa je da se postigne sinergizam u organizaciji, da se afirmiše konstruktivno ponašanje, da se antagonizam i ponašanje sa negativnim posledicama eliminiše i više ne ponovi.
Jedna od velikih prednosti je da se međusobni razgovori vode na način koji će prevazići subjektivnost, omogućiti da ljudi saslušaju jedni druge, da fokus bude na ponašanju a ne na ličnosti, da se traže najbolja rešenja imajući stalno pred sobom vrhovnog arbitra -zajednički usvojene vrednosti, ono stoje najbolje za kompaniju.

Kao što smo rekli, da bi Upravljanje pomoću urednosti zaživelo, da bi postalo način života organizacije, potrebno je vreme. Ipak, jednom kada se desi, kada ovaj složen proces stalnih promena postane deo svakodnevnog razmišljanja i ponašanja zaposlenih, efekti su fascinantni. Kada vrednosti počnu da ispoljavaju svoje magnetno dejstvo, kupci, zaposleni, vlasnici, dobavljači, kreditori, imaju razlog za zadovoljstvo - budućnost je obezbeđena!

CASE STUDY

Američka kompanija Telecom Distributors na početku sprovođenja ovog koncepta, odabrala je 3 vrednosti koje je smatrala najvažnijim za svoj posao: etičnost, pouzdanost i profitabilnost. Zasnivajući sve svoje aktivnosti na ovim vrednostima, posle dve godine od uvođenja koncepta Upravljanje pomoću urednosti, prodaja je porasla za 15 %, a profit je bio veći 10 % od predviđenog. Novi kupci su privučeni, stari su zadržani, pritužbe su znatno smanjene, odlazak kvalitetnih ljudi je zaustavljen itd.

U kompaniji su shvatili da kvalitet proizvoda i dobra cena predstavljaju samo "ulaznicu" za tržište, a da se prava prednost u odnosu na konkurente stiče kvalitetom usluge koji se pruža kupcima. Uslugu vrše ljudi, a to znači da su odnosi sa kupcima (kao i odnosi unutar kompanije) ono što opredeljuje uspeh ili neuspeh kompanije. Kao posledica takvog načina razmišljanja i delovanja - dolazi profit.

Ako je profit jedini cilj kompanije - problemi su izvesni, pre ili kasnije.

Prihvaćene vrednosti, Telecom Distributors je komunicirala na više načina:

- širom kompanije su postavljeni posteri sa proklamovanim vrednostima, te vrednosti se nalaze na svakom radnom stolu, na vizit kartama, prospektima, godišnjim izveštajima i drugim pisanim materijalima kompanije itd.

- napisane su posebne izjave kojima se detaljnije elaboriraju proklamovane vrednosti u odnosu na kupce, zaposlene, vlasnike i specijalne grupe

- napravljen je poseban "Vodič" koji treba da pomogne zaposlenima u usklađivanju svojih postupaka sa utvrđenim vrednostima

- stvoren je "Zid slave" na kome se ispod individualnih ili grupnih fotografija zaposlenih nalaze tekstovi u kojima su izloženi primeri kroz koje su afirmisane vrednosti kompanije

- sastanci započinju uspešnim primerima iz svakodnevne prakse, što je dobar način da se oda priznanje kvalitetnim postupcima i kvalitetnim ljudima

- takvi primeri se štampaju u posebnim brošurama

- ukinuta su specijalna parking mesta za menadžere i neke druge privilegije koje su imali menadžeri.