Da li će zaposleni uspešno obavljati svoj posao zavisi od:
- njihovih znanja, veština i stavova
- realnosti postavljenih ciljeva
- jasnoće kojom su ciljevi i način njihovog sprovođenja komunicira ni zaposlenima od strane menadžmenta
- radne atmosfere i ambijenta u kome zaposleni radi
- dostupnosti svih potrebnih resursa za obavljanje posla, uključujući neophodne informacije.

KOJI SU OSNOVNI CILJEVI OCENJIVANJA I VREDNOVANJA?

Jedna od najvažnijih i najsloženijih odgovornosti menadžera je da kontinuirano prati rad svojih neposredno podređenih, kao i da u unapred utvrđenim vremenskim razmacima vrši njihovo OCENJIVANJE & VREDNOVANJE.

Najvažniji ciljevi ovog procesa su:

1. Da se omogući postizanje optimalnih rezultata organizacije
Jedan od osnovnih ciljeva je da se putem kvalitetnijeg i produktivnijeg rada zaposlenih ostvare zacrtani ciljevi organizacije: ispunjenje utvrđenih standarda proizvodnje, prodaje, troškova, profita itd.

2. Da se ohrabri uspešan rad i dobro ponašanje. kao i da se ispravi i obeshrabri rad koji je ispod standarda
Dobri radnici očekuju nagradu za svoj uspešan rad, koja ne mora biti materijalna (često je dovoljna i pohvala). Zaposleni koji ne ispunjavaju standarde treba da znaju da njihov kontinuiran nekvaIitetan rad u najmanju ruku stoji na putu njihovog napredovanja. U drastičnim slučajevima, može voditi čak i otkazu!

3. Da se zadovolji potreba zaposlenih da znaju kako rade svoj posao
Prirodno je da ljudi žele da znaju da li dobro rade svoj posao, i kako se uklapaju u svoju organizaciju.

4. Da se utvrde osnovi za procenu o budućoj karijeri zaposlenih
Povećanje plate, unapređenje, premeštaji itd. treba da se vrše na osnovu objektivno i unapred utvrđenih činjenica i parametara.

5. Utvrđivanje područja za pojedinačnu i grupnu obuku i edukaciju, posebno u oblastima gde se pokažu nezadovoljavajući rezultati.

6. Unapređenje međusobnog razumevanja i uvažavanja

USLOV USPEŠNOG VREDNOVANJA - OBJEKTIVNOST

Postoji uvreženo mišljenje da zaposleni imaju otpor prema svakom procesu formalnog ocenjivanja ili kontrole, jer se na taj način dovodi u pitanje njihov integritet ili njihova odgovornost. Istraživanja, nasuprot, pokazuju da je ovaj stav neutemeljen. Ukoliko je ocenjivanje & vrednovanje objektivno, zasnovano na činjenicama a ne pristrasno, i ukoliko je menadžer spreman da promeni svoju ocenu i prihvati opravdane razloge i argumente zaposlenog - vrednovanje će biti shvaćeno i prihvaćeno kao potrebno i dobrodošlo, jer ljudi žele da znaju kakav je njihov doprinos i položaj u organizaciji, čak i ako su svesni da nije najbolji i najveći.

Prilikom ocenjivanja podređenih, veoma je važno da menadžer ne potpadne pod uticaj neobjektivnih činilaca i utisaka, i da kao posledicu toga preceni, podceni podređenog.

Menadžer može da preceni podređenog u sledećim slučajevima:

- kada je pod utiskom njegovog uspešnog rada u prošlosti, stavio njegove aktuelne propuste u drugi plan
- kada je još pod utiskom "usamljenog" pozitivnog utiska, koji se dogodio neposredno pre vrednovanja
- ukoliko su slabosti podređenog slične slabostima samog menadžera
- kada je menadžer blagonaklon prema podređenima koji ne "talasaju", na koje nema pritužbi ili sa kojima nema sukoba na poslu.

Menadžer može da podceni podređene u sledećim slučajevima:

- kada je pod utiskom neprimerne spoljašnjosti ili ponašanja koje nije po njegovim merilima, a ne pod utiskom njegovih očigledno dobrih rezultata
- kada podjednako loše vrednuje sve članove grupe koja kao tim ne ispunjava standard, iako pojedinac - član tima ispunjava svoj standard
- kada je menadžer perfekcionista, pa ocenjuje uspešnim samo onaj rad koji je izvanredan
- kada "tereti" podređenog nekim događajem iz prošlosti, zanemarujući njegove aktuelne dobre rezultate
- kada potpadne pod stereotipe tipa "muškarci su efikasniji od žena" itd.

Da bi proces ocenjivanja & vrednovanja zaposlenih bio objektivan, a samim tim i uspešan, i da bi se izbegle gore pomenute "zamke", jedini put je utvrđivanje OPISA POSLOVA zaposlenog, i kao posledica toga zajedničko utvrđivanje STANDARDA (pogledati temu broj 4) kao osnovnog i vrhunskog merila uspešnosti.

U ovim dokumentima treba precizno utvrditi:
- šta osoba treba da radi
- kako da radi
- koliko dobro treba da radi

Menadžer i podređeni zajednički dogovaraju i utvrđuju
1. 6 - 10 poslova koji "pokrivaju" radnu odgovornost podređenog
2. zajednički određuju redosled važnosti odabranih poslova
3. dogovor treba da obuhvati najmanje 75% poslova od najvećeg značaja za rezultate podređenog

MENADŽER/PODREĐENI – RAZGOVOR O VREDNOVANJU

Formalno vrednovanje podređenih poželjno je vršiti dva puta godišnje, iako neformalnih sastanaka i razgovora može i treba biti više u toku godine.
Najvažniji deo procesa ocenjivanja & vrednovanja predstavlja upravo razgovor između menadžera i podređenog čija je osnovna i jedina tema rad podređenog.
Kao što smo već rekli, ovo je najosetljiviji deo procesa, jer jedna osoba ocenjuje drugu, što je psihološki otežavajuće za osobu o čijim se slabim tačkama razgovara. Iako se tokom razgovora vrednuje rad podređenog, razgovor je u suštini duboko ličan, što se ne može izbeći, a pogotovo ne sme zanemariti. Zbog toga je priprema ovog sastanka, kao i njegovo stručno i osmišljeno vođenje od izuzetne važnosti, i predstavlja veliku odgovornost menadžera.

- potrebno je podređenom najaviti razgovor na kome će biti govora o vrednovanju, jer je nenajavljeni sastanak stresan i vodi negativnom rezultatu
- vreme i mesto sastanka treba takođe precizirati
- preporučljivo je da pretpostavljeni definiše pitanja i unapred ih dostavi podređenom

Uspešan razgovor o vrednovanju treba da obuhvati nekoliko elemenata:

1. iako je razgovor formalan, atmosfera treba da bude opuštena i neformalna
2. potrebno je razjasniti svrhu vrednovanja, jer primaran cilj nije evaluacija sposobnost i dostignuća, već pronalaženje puteva i šansi da se poveća produktivnost
3. ponoviti ranije utvrđene standarde za obavljanje posla
4. konstatovati šta je između dva vrednovanja dogovoreno da podređeni unapredi, kao i da se utvrdi da lije to ostvareno
5. dati uopštenu ocenu rada podređenog i pohvaliti sve što je urađeno dobro
6. polako, tačku po tačku objasniti svoje razloge za konkretne ocene, kao i ohrabriti podređenog da iznese svoje slaganje ili neslaganje sa svakom stav kom. Ovaj razgovor treba da bude dijalog, a ne monolog pretpostavljenog
7. sumirati svoju ocenu, modifikovan u opravdanim sugestijama koje je dao podređeni
8. izdvojiti, i posebnu pažnju pokloniti područjima u kojima je podređeni ispod standarda, ili za koje podređeni pokazuje interes i želju da napreduje. Zajedno sa podređenim treba postaviti cilj koji treba da obuhvati ispunjenje standarda, kao i termine za praćenje ispunjenja cilja
9. utvrditi prostor gde možete pomoći da rezultati budu još bolji
10. razgovor zaključiti optimistički, pozitivno i sa entuzijazmom.