Koji su to zahtevi vremena koje je pred nama, i sa kojima će organizacione strukture i odnosi u organizacijama morati da se usklade ? Šta je to što će biti uslov rada i opstanka na svetskom tržištu, o čemu menadžeri ne samo treba da razmišljaju, već i da prilagođavaju i menjaju sebe i organizacije koje vode?

Pre svega ZNANJE, kao najvažniji resurs XXI veka! Analitičari predviđaju da će kapital, sirovine i radna snaga kao trenutno najvažniji resursi izgubiti primat, a da će njihovo mesto zauzeti znanje.
Istraživanje "Stanford" univerziteta, koje potvrđuje ove stavove i istovremeno nagoni na razmišljanje, kaže da se celokupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine udvostručilo do 1950. god., a da se od tada udvostručuje svakih 5-8 godina.

Kako taj kvantum narastajućeg ljudskog znanja utiče, i kako će tek uticati na unutrašnju organizaciju i ponašanje ljudi? Organizacije će morati da budu spremne, otvorene i osposobljene da saznaju i prihvate nova znanja neophodna za svoje poslovanje, dovoljno aktivne i dinamične da ta znanja primene. Zaposleni u organizacijama će morati da se prilagode "dubokom znanju" i besprekornoj specijalizaciji u svojoj oblasti, koja će zameniti "široko znanje" gde ljudi znaju od svega po malo. Važno mesto u tom sklopu imaju permanentna edukacija i obuka u cilju profesionalizacije.

U takvom ambijentu će sve veći značaj imati vrhunski menadžeri koji će u svojoj funkciji sadržati uloge stratega, organizatora, racionalizatora, komunikatora i motiva tora. Drugačije rečeno, u uslovima savremene informacijske infrastrukture, menadžer treba da ima vrline dirigenta, koji upravlja uigranim orkestrom osposobljenih profesionalaca.

Drugi važan okvir koji će zahtevati prilagođavanje organizacione strukture i odnosa unutar organizacija, istakli su američki autori Ken Blanchard i Michael O'Connor, u svojoj knjizi "Upravljanje prema vrednostima" (Managing by values). Prema ovim autorima celokupno razmišljanje i delovanje u organizacijama, moraće da se odvija u sledećem trouglu:

Šta to konkretno znači? Uskoro, na svetskom tržištu, moći će da opstanu samo one organizacije koje posluju u okviru ovog trougla, i koje svoju organizaciju i delovanje usklade sa ovim vrednostima: Moral - etika u poslovanju, sa razvojem savremene informacijske infrastrukture biće "nametnuta" svim učesnicima, jer se predviđa da će veoma brzo, pritiskom na taster kompjutera moći da se saznaju sve informacije vezane za bonitet i poslovanje kompanija, u okviru toga i njihovo eventualno nepoštovanje moralnih kodeksa, što će biti sankcionisano njihovim "izopštavanjem" iz poslovnog života - jer sa takvim kompanijama niko neće hteti da posluje. Razumevanje okoline - i to kako potreba i želja okruženja (kupaca, korisnika

usluga, javnosti, šire zajednice), tako i potreba i želja ljudi unutar same organizacije. Profit, kao treći faktor ovog trougla, predstavlja svrhu postojanja svih profitnih organizacija, i bez njega prestaje i razlog njihovog postojanja.

ŠTA JE ORGANIZACIJA?
Organizacija je proces utvrđivanja poslova koji čine delatnost organizacije, njihova podela među ljudima, i usklađivanje aktivnosti za uspešno postizanje ciljeva, ili kako je neko duhovito rekao "organizacija je određivanje ko šta radi".

U sledećim redovima pomenu ćemo neka važna pravila uspešne organizacije:

ORGANIZACIONA STRUKTURA PRILAGOĐENA PRIRODI POSLA I USLOVIMA DELOVANJA
Organizaciona struktura treba da bude tako koncipirana da predstavlja okvir u kome će se na sistematičan i međusobno usklađen način omogućiti ostvarenje zacrtanih ciljeva. Ona mora da bude u skladu sa strateškim planovima organizacije, njenim aktivnostima, proizvodima, teritorijama i tržištima. Organizacionu strukturu ne treba mistifikovati i nepotrebno komplikovati. Najefikasnije su najjednostavnije organizacije, koje okupljaju ljude da bi se posao obavio bolje, brže i jeftinije nego na bilo koji drugi način. Da li će organizacija biti utemeljena kao centralizovana ili decentralizovana zavisi od posla koji treba obaviti i vremena u kojem organizacija deluje. U današnjem vremenu koje karakterišu velike, česte i nepredvidive promene, nameće se potreba da organizacije budu spremne da na te promene reaguju u kratkom roku i prilagode se novostvorenim uslovima. Posmatrano iz tog ugla, već u i bržu prilagodljivost imaju decentralizovane organizacije, čiji se sastavni delovi mogu brzo i adekvatno prilagoditi novim
uslovima. J

Centralizovane organizacije imaju svoje mesto u stabilnom i predvidivom okruženju. One obično imaju kompleksniju strukturu i više nivoa menadžmenta, što ih čini statičnijim i rigidnijim. S druge strane, njihova prednost je u tome što takva struktura čini organizacije kompaktnijim i jedinstvenijim, jača kontrolnu funkciju menadžmenta, omogućava da se ovlašćenja koncentrišu u rukama malog broja visoko obrazovanih, energičnih i efikasnih ljudi (ukoliko je sreća da su takvi na čelu organizacije), povećava poverIjivost strateških i drugih važnih planova.

Kod decentralizovanih organizacija, veze između delova su mnogo labavije, hijerarhijskih nivoa je mnogo manje, što rezultira direktnijom i lakšom komunikacijom između najviših i najnižih nivoa. Decentralizacija omogućava brzo, realistično i plansko delegiranje ovlašćenja što u velikim organizacijama često postoji samo na papiru, organizacione jedinice približava tržištu i čini ih lakšim za upravljanje, olakšava brze reakcije na promene u okruženju, pruža priliku za dokazivanje većem broju talentovanih menadžera.

OPTIMALNI BROJ HIJERARHIJSKIH NIVOA
Previše hijerarhijskih nivoa u znatnoj meri otežava komunikaciju u organizaciji, stvara nepotrebne poslove, dovodi do preklapanja ovlašćenja i odgovornosti i uslovljava rasipanje vremena i energije. Cilj treba da bude što manji broj hijerarhijskih nivoa (za menadžment su dovoljna tri nivoa - linijski, srednji i visoki), jer će se samo na takav način sprečiti nepotrebno rasipanje resursa.

IDEALAN BROJ NEPOSREDNO PODREĐENIH - 7
Sa koliko ljudi jedan menadžer može optimalno da rukovodi zavisi od prirode i kompleksnosti posla. Ipak, prema istraživanjima i analizama sprovedenim u organizacijama koje imaju reputaciju uspešnih, smatra se da je idealni broj neposredno podređen ih - 7. To znači da se u takvom numeričkom odnosu obezbeđuje najoptimalnija ravnoteža dobre komunikacije, mogućnosti da se svakom članu tima posveti neophodno vreme, efikasnog delegiranja poslova, svrsishodne kontrole itd. Ukoliko se broj neposredno podređenih poveća preko granice koja utiče na efikasno rukovođenje, treba napraviti novu podelu - nove grupe, i imenovati šefove tih grupa, koji će i dalje odgovarati svom neposredno pretpostavljenom. To naravno, ne znači da ti menadžeri koji su dobili unapređenje prestaju da obavljaju poslove koje su do tada radili. Naprotiv! To samo znači da će jedan deo svog radnog vremena (npr. 20 - 30%) odvojiti za rukovođenje i koordinaciju svojim novim timovima.

PRECIZNO UTVRĐEN OPIS POSLOVA
U dobro organizovanim kompanijama, "opis poslova" je veoma značajan dokument. Ukoliko je kratak (ne duže od jedne strane), koristi koje pruža su očigledne: definiše vrste poslova koje je zaposleni na tom radnom mestu dužan da obavlja, olakšava izbor kadrova, omogućava utvrđivanje programa edukacije i usavršavanja, i predstavlja osnov za evaluaciju rada. "Opisi poslova" ne treba da budu preopširni, detaljni i "kruti", jer u tom slučaju mogu predstavljati smetnju inicijativi i kreativnosti zaposlenih. Isto tako, treba reći da "opis poslova" nije nepromenjiv dokument. Poslovi od kojih je sačinjen se mogu menjati ili ukloniti, ili se pak mogu dodati novi.

DEFINISANE SPOSOBNOSTI I VEŠTINE POTREBNE ZA OBAVLJANJE POSLA
Postojanjem "opisa poslova", znatno je olakšano utvrđivanje sposobnosti, znanja i veština neophodnih za njihovo obavljanje. To je važan preduslov da se u organizacijama stvari "postave na svoje mesto". Ljudi treba da se postavljaju ili biraju prema uslovima i kvalifikacijama neophodnim za obavljanje određenih poslova, umesto da se vrše razne improvizacije, i radna mesta neprestano prilagođavaju postojećem kadru. Ovakva praksa često rezultira viškom neadekvatnog kadra i lošim rezultatima, s jedne strane, i nedostatkom pravih profesionalaca, s druge strane

.

USKLAĐENOST OVLAŠĆENJA I ODGOVORNOSTI
Organizaciona struktura pruža okvir za formalnu raspodelu odgovornosti i ovlašćenJa, kao i za delegiranje. Odgovornost predstavlja krug poslova za koje je čovek odgovoran. Ovlašćenja predstavljaju autoritet i Moć, koji su neophodni da bi se ostvarile odgovornosti. Ovlašćenja menadžera uključuju pravo da donosi odluke, vrši kontrolu, i sprovodi neophodnu disciplinu prema zaposlenima uz čiji rad i pomoć treba da obavi poslove iz svoje odgovornosti.
Aksiom menadžmenta je da odgovornosti i ovlašćenja moraju biti u ravnoteži, što znači da ne treba delegirati odgovornosti ukoliko iza njih ne stoje ovlašćenja. Odgovornost i ovlašćenja se obično prepuštaju nižim nivoima od strane neposredno pretpostavljenih, koji opet dobijaju svoje odgovornosti i ovlašćenja od svojih šefova. Sistem ide tako do predsednika kompanije koji svoje odgovornosti i ovlašćenja dobija od upravnog odbora kompanije. Ovaj proces prepuštanja odgovornosti i ovlašćenja zove se delegiranje.

Generalno govoreći, u organizaciji mogu postojati tri različite vrste ovlašćenja u okviru kojih menadžer može donositi odluke:
1. potpuna ovlašćenja, u okviru kojih menadžeri mogu donositi odluke, a da ne moraju o njima konsultovati svoje šefove.
2. ograničena ovlašćenja, gde menadžeri mogu preduzimati aktivnosti koje smatraju potrebnim, ali o kojima kasnije moraju obavestiti svoje šefove.
3. praktično bez ovlašćenja, gde menadžeri za svaku svoju odluku moraju konsultovati svoje pretpostavljene. Ako se većina poslova menadžera može svrstati u grupu 3, njihova uloga se praktično svodi na prenosioce poruka. Menadžeri koji žele da promene ovakav svoj status, treba da dobro prouče politiku kompanije i razMišljaju o tome kako bi njihov pretpostavljeni reagovao u konkretnim situacijama. Kada te stvari u sebi razjasne, ostaje im samo da ubede svoje šefove, da imaju znanje i sposobnosti, da mogu da preuzmu odgovornost, što je jedini put da od svojih šefova prvo dobiju pravo donošenja odluka iz grupe 2, a zatim ako se dokažu i iz grupe 1.

JEDAN ZAPOSLENI – SAMO JEDAN ŠEF
Jednu od velikih grešaka (sem u izuzetnim slučajevima), menadžeri čine kada izdaju naredbe nižim nivoima, "preskačući" njihove neposredno pretpostavljene - a svoje podređene. Zbog toga je ovo jedno od veoma važnih pravila. U principu, svaki zaposleni treba da ima samo jednog neposredno pretpostavljenog, od koga prima naređenja i kome odgovara za svoj rad. Tako uspostavljen princip sprečava izdavanje dvostrukih, kontradiktornih naredbi, eliminiše konfuziju i sprečava podrivanje autoriteta neposredno pretpostavljenog.