Svaki rukovodilac je čuo do sada bar stotinu puta da je planiranje ključna faza procesa menadžmenta, da od kvaliteta plana zavisi sveukupni razvoj organizacije i sigurnost u obavljanju poslova. Činjenica da planiranje štedi vreme i omogućava da raznovrsni resursi kompanije budu iskorišćeni na najbolji mogući način, takođe je poznata. Nesumnjivo je da dobro planiranje minimizira krizne situacije i pruža menadžmentu dovoljno prostora za "manevrisanje". Ukratko, svi ćemo se složiti da je planiranje za menadžment korisno, važno i profitabilno!
Nažalost, problem je u tome što planiranje, kao i mnoge druge stvari koje nam čine dobro, ne primenjujemo uvek, ionako kako treba. Isto tako, ukoliko stvari nastavimo da radimo na način kako smo ih do sada radili, potrebe za planom – i nema. Gubljenje je vremena trošiti vreme i energiju na "velike" planove, a ponašati se na stari način.
Suština je u činjenici da planiranje podrazumeva promene u ponašanju. Kompanije koje posluju u okruženju velikih promena, nestabilnih tržišta i stalnih tehnoloških skokova imaju najveću potrebu za kvalitetnim i odgovornim planiranjem. One su, jednostavno na to prinuđene. Njima je proces planiranja potreban kako bi neprestano mogli da preispituju i stalno iznova vrednuju svoje aktivnosti, i da "prisile" sebe da pronađu nove i bolje puteve za obavljanje svog posla.
Zbog toga je za menadžere važno da svim subjektima koji su uključeni u proces planiranja vezu između planiranja i promene ponašanja učine jasnom i potrebnom. To naravno, neće biti lako, jer mnogi ljudi promene shvataju kao smetnju i ugrožavanje svog komfora, na koji su navikli, i biće spremni na otpor, ali s tim morate računati. Postoje tako de ioni, koji ce se "rastrčati" na sve stra ne ali bez ikakvog plana i reda. Njima treba objasniti da promena nije radi "promene", već da plan treba da osigura platformu za osmišljene i svrsishodne promene do nivoa i mere koje resursi kompanije mogu podržati.

DEFINICIJA

Planiranje se može definisati kao postavljanje ciljeva, i preciziranje aktivnosti, puteva i resursa za njihovo ostvarenje.

Planiranje je pokušaj da se predvidi i oblikuje budućnost - a kako je budućnost po svojoj definiciji i suštini neizvesna, puna rizika, opasnosti i neočekivanih obrta, te činjenice i tih ograničenja treba biti sve stan i ne treba ih smetnuti s uma. To naravno ne znači da od procesa planiranja treba odustati ili da ga treba zanemariti. Naprotiv! To samo znači da se treba pridržavati pravila i postupaka u procesu planiranja, kako bi se rizici i greške sveli na razumnu i najmanju moguću meru.

Osnovna prednost planiranja se sastoji u tome što, uz sve ograde, daje jasan pravac kojim treba ići, pružajući mogućnost da se predvide resursi koji ce biti potrebni u budućnosti. Još je proslavljeni američki general George Patton rekao :"Dobar plan koji imamo danas, bolji je od savršenog plana koji ćemo možda imati sutra"!

POSTAVLJANJE CILJEVA

Postavljanje ciljeva predstavlja početak, a njihovo ostvarenje, kraj i svrhu svih planova. Cilj je ono što želimo da postignemo, mesto gde želimo da stignemo. Jedan od čuvenih "Marfijevih zakona" kaže da se "količina energije potrebna za ispravljanje pogrešnog smera geometrijski povećava sa vremenom". Zbog toga je važno na početku odabrati "pravi" smer - "prave" ciljeve. Ciljeve morate odabrati pažljivo i sistematično, a prilikom njihovog postavljanja morate uvažiti nekoliko pravila :

1. Imajte na umu ciljeve čitave organizacije, a ne samo ciljeve i interese u vašoj nadležnosti. 2. Dobro procenite prednosti i slabosti odeljenja kojim rukovodite, i kako ce one uticati da se ostvare ciljevi kompanije i zadovolje potrebe vaših korisnika. 3. Ne donosite zaključke prerano! Naprotiv, budite stalno spremni za nove prilike koje vam se ukažu - bilo da povećate kvalitet ili smanjite troškove. Nemojte ograničiti vaše razmišljanje na ono što su bili vaši ciljevi prošle godine i na načine kako ste te ciljeve ostvarili prošle godine. 4. Konsultujte se sa onima od kojih zavisi sprovođenje vaših planova, kao i sa drugima koji vam mogu pomoći. Ukoliko potražite mišljenje zaposlenih prilikom postavljanja ciljeva, možete računati na njihov veći angažman i posvećenost njihovom ostvarenju. Oni vam takođe mogu ukazati na potencijalne slabe tačke i opasnosti koje vi ne vidite. 5. Odredite razuman broj ciljeva, vodeći računa da doprinesu ciljevima čitave organizacije, i da su ostvarivi od strane vašeg odeljenja. 6. Rasporedite ciljeve po prioritetima - oni najvažniji na vrh lestvice, oni manje važni na dno! 6 . Rasporedite ciljeve po prioritetima - oni najvažniji na vrhlestvice, oni manje važni na dno! 7. Vodite računa o mogućim ograničenjima - koja vam mogu biti nametnuta od strane vaše kompanije ili potrebom da uskladite svoje aktivnosti sa drugim odeljenjima.

PROCES PLANIRANJA

Nakon postavljanja i preciziranja ciljeva, proces planiranja treba da bude sistematičan ali istovremena i fleksibilan.

1. Potrebno je stvoriti osnovni plan, koji treba vašu pažnju da fokusira na osnovni cilj.

2. Kreirajte pomoćne - potporne planove, koji treba da proisteknu iz vašeg razmišljanja o svakoj aktivnosti u vašem odeljenju koja može doprineti ostvarenju osnovnog plana.

3. Odredite brojeve i datume gde god možete. Potrebno je da zaposleni tačno znaju šta se od njih očekuje. Kako se planovi odnose na budućnost, neophodno je precizno odrediti rokove i datume.

4. Utvrdite i obezbedite materijaIne resurse potrebne za sprovođenje plana.

5. Planove sprovode ljudi, zbog čega je potrebno imenovati osobe koje ce biti odgovorne za svaki segment plana.

6. Objasnite plan svima na koje se odnosi, jer ćete tako dobiti njihovu saradnju.

7. Plan periodično proverite kako bi utvrdili da li su potrebne neke izmene.

8. Kontrola plana je neophodna kako bi se u slučaju odstupanja od plana primenile mere koje ce sprovođenje plana vratiti na pravi kolosek.

VRSTE PLANOVA

STRATEŠKI PLANOVI
Top - menadžment kompanije ima neke jedinstvene odgovornosti - jedna od njih je donošenje strateških (dugoročnih, korporativnih) planova, koji se zavisno od delatnosti organizacije donose za period od 1-5 i više godina. Strateški planovi bave se dugoročnim ciljevima kompanije i posla kojim se organizacija bavi, ioni podrazumevaju :
- postojanje misije i vizije (definisanje posla kojim se organizacija bavi)
- definisanje korporativnih ciljeva (precizno utvrđeno povećanje u apsolutnim iznosima, procentima, itd.)
- procenu spoljnog okruženja (ekonomije, konkurencije, vladine politike, tržišnih trendova, itd.)
- procenu unutrašnjih resursa (analiza snaga i slabosti kompanije)
- analiza mogućeg sleda događaja
- pretvaranje plana u konkretne aktivnosti (preciziranje: prioriteta, okvirnih rokova, resursa, odgovornosti za sprovođenje i koordinaciju programa, itd.)

OPERATIVNI PLANOVI
Operativni (menadžerski) planovi, počinju tamo gde se završavaju strateški planovi, u cilju njihovog ostvarenja kroz konkretne i detaljnije aktivnosti i mere i oni se odnose na kraće vremenske periode (dnevni, nedeljni, mesečni, kvartalni, polugodišnji). Ovi planovi su u funkciji strateških planova i svode se na obavljanje predviđenog posla na vreme, bez korišćenja više resursa nego što je predviđeno, izbegavanje kriznih situacija i dodatnih troškova koje oni nose.
Planovi veliki po obimu, mogu sadržavati i druge planove :
- plan investicija
- plan kadrova
- plan edukacije i inovacije znanja
- plan prodaje
- plan nabavke
- marketing plan
- plan godišnjih odmora
- plan planiranja i dr.
Svaki plan mora da nosi potpis osobe koja je odgovorna za kvalitet plana.

PLANIRANJE I FLEKSIBILNOST

Planovi moraju biti utemeljeni, određeni, "jasni i glasni" jer predstavljaju opredeljenje za određeni tok aktivnosti, koji su svi dužni da poštuju, i posmatrano iz tog ugla, jedna doza fleksibilnosti se gubi. Ipak, planovi ne smeju biti nepromenjivi i rigidni, na način da sprečavaju nužne izmene u slučaju promene okolnosti i uslova. U slučaju da se stvari odvijaju drugačije nego što je bilo predviđeno, planove treba izmeniti - a za to platiti najmanju cenu. Samo loši planovi ne dozvoljavaju promene!

ISTRAŽIVANJE

Istraživanje "Američke menadžment asocijacije" pokazalo je da od ukupnog vremena koje na poslu provode razmišljajući, menadžeri :
- 38% tog vremena provode baveći se problemima koji "iskrsnu" tog istog dana
- 40% vremena problemima koji "dolaze na red" sledece nedelje
- 15% vremena problemima sledećeg meseca
- 5% vremena problemima sledeća tri meseca i
- 2% vremena za probleme za godinu dana unapred

Uporedite svoje sopstvene navike i aktivnosti sa ovim istraživanjem. Ako ste toliko zauzeti da se samo bavite dnevnim aktivnostima i problemi ma , svi su izgledi da se bavite čestim "gašenjem požara.