Ove dve misli su dobra osnova za razmišljane o mitovima u menadžmentu. Od svih "zanata", upravo bi menadžment trebalo da bude najotvoreniji prema inovacijama i promenama. Tradicionalizam, subjektivizam i "učaurenost" u svom načinu razmišljanja, jedna je od velikih prepreka i kočnica u menadžmentu. Čime objasniti ovu tvrdnju?

- TRŽIŠTE – sa svojom dinamikom i borbom za opstanak;
- LJUDI – najdelikatnija "roba" kojom se menadžer bavi;

Ukoliko se prisetimo da prosečan menadžer 60% svoje energije troši u radu sa ljudima, postaje jasno zašto je bavljenje prošlošću ozbiljna prepreka! Jednostavno, ljudi su okrenuti budućnosti. Ukoliko je menadžer okrenut prošlosti, nerazumevanje i konflikti su neizbežni.
Jedna od interesantnih pojava u životu je činjenica da veliki broj iracionalnih misli i ponašanja – naučno demantovanih, vladaju čak i kod ljudi sa visokom inteligencijom i obrazovanjem. Da pomenemo samo neka:

- horoskopi, gatanja, proročanstva
- nadrilekari
- rituali i običaji

Menadžment takođe nije imun od mitova, zabluda i inercija – uzrokovanih uglavnom našim komforom i strahom od promena. Svaki menadžer od karijere bi trebao da stalno "ima na umu" , i u svom ambijentu sprovodi sledeći aksiom:

Vrlo često ugledni direktori kažu:

"Mnogo sam čitao o tome, slažem se u celini, ali meni je otac govorio..."
"Moj prethodnik na ovom direktorskom mestu nije bio školovan niti je čitao knjige o menadžmentu pa ipak je..."
"Čast vašim teorijama i inovacijama, ali moje iskustvo je..."
"To što vi predlažete nije za ovaj naš mentalitet..."
"Moji ljudi nisu zreli za tako nagle promene..."

Čak i u razvijenim sredinama, rezultati istraživanja su iznenađujući:

A sada analizirajmo one mitove i zablude koji su vrlo česti, opasni i kontraproduktivni, i kojih se uz malo truda i dobre volje možemo lako rešiti.

Svedoci smo promena rukovodilaca koje su prirodne (penzija, bolest, smrt) ili prinudne (fluktuacije, napredovanja, kazne, smenjivanja). Bez obzira na uzroke, svaka promena na rukovodećem položaju, kod podređenih izaziva teskobu, iščekivanja, tenzije i strahove. Ovu frazu neki menadžeri upotrebljavaju kao pretnju – što je deplasirano! Oni previđaju da je metla namenjena bezličnim predmetima a ne ljudima. Čak iako dođe do pomeranja u personalnom smislu NOVA METLA može samo površinski da "mete", dok dublji slojevi (razlozi) ostaju netaknuti – jer za to je potrebno vreme.
SUGESTIJA: čim ste zauzeli novi položaj objavite da u narednom periodu (ne manje od 6 meseci) neće biti nikakvih personalnih pomeranja, čime ste otklonili strah i stvorili povoljniju atmosferu za analizu u svom novom ambijentu.

Ova izjava je manipulativna po definiciji menadžer upravlja "permanentnim promenama". Ona se može protumačiti kao strah od promena ili nedostatak hrabrosti da se nešto promeni. Zaokupljenost time šta će neko pomisliti ili reći o vašim namerama vodi inertnosti i različitim interpretacijama o vašoj funkciji.
SUGESTIJA: analizirajte situaciju u kojoj ste se našli, komunicirajte vaše stavove, tražite mišljenje saradnika o vašim namerama i planovima. Ovo je prava prilika da se upoznate sa novim menadžerskim terminom: "MBWA" – MANAGEMENT BY WALKING AROUND! (Rukovođenje šetajući naokolo.) Zvuči zanimljivo!

Radni dan ovakvog menadžera počinje otvaranjem pošte, a završava se zatvaranjem vrata kancelarije! Ovaj menadžer samostalno donosi sve odluke – kako o rutinskim, tako i o strateškim pitanjima.
SUGESTIJA: Zaposleni žele da učestvuju u donošenju odluka koje se tiču njihovog posla. Onemogućavanje podređenima da budu deo procesa odlučivanja uskraćuje mogućnost menadžeru da iskoristi njihove predloge, iskustvo i kreativnost a samim podređenima šansu za ličnim razvojem i napredovanjem. Omogućite im to!

Ovo je mišljenje i predpostavka rukovodilaca, a ne njihovih podređenih! Mnogi šefovi se boje da izgvore istinu: "JA TO NE ZNAM!", što samo potvrđuje njihovu nezrelost. Njihova odgovornost je da TIM kojim rukovode mora da zna odgovore, a ne oni sami! Ukoliko zauzme stav "sveznajućeg", ne preostaje mu ništa drugo nego da se pravi da ima rešenja za sve. U tom slučaju, njegov identitet se srozava i odgovarajući "imidž" osvaja ambijent.
SUGESTIJA: konsenzusom tražite rešenja u timu kojrem ste vi na čelu! Imajući u vidu činjenicu da nastupa vreme "specijalizovanih" znanja, vaš je zadatak da takve stručnjake imate kao stalne članove vašeg tima, ili da ih po potrebi angažujete sa strane. Najgore od svega, ovakav stav onemogućava menadžera da normalno i ljudski pita svog podređenog: "Šta misliš, kako bi ovo trebalo rešiti?". Dovodeći sebe u situaciju da ne traži predloge i savete od podređenih, istovremeno gubi priliku da im prida značaj, oda priznanje ili izrazi zahvalanost.

Ukoliko menadžer smatra da je on odgovran za sve i da je kvalifikovan za sve delatnosti u firmi, tada je logično očekivati ovakav anahroni, demotivišući i kontraproduktivni mit! Ovo se javlja u sredinama gde su vrata zatvorena novim spoznajama, obuci i redovnim ulaganjima u najpotrebnija znanja iz upravljanja. Mnogi menadžeri smatraju da oni sve znaju najbolje, ne pomišljajući koliko je takav stav agresivan za njihove podređene.
SUGESTIJA: počnite da delegirate odgvornosti svojim ljudima, dozirano i precizno definisano! Pritom, ne zaboravite da je delegiranje odgvornosti bez delegiranja ovlašćenja manipulacija, koja je kratkog daha i ne daje efekte!

Ovaj menadžer se žali na silno izgubljeno vreme provedeno na sastancima sa svojim ljudima, kao da je zaista neophodno da na svim sastancima bude lično prisutan! Osim toga, prisetite se vaših osećanja kada vas pozivaju na sastanak gde se nalaze vaši šefovi. Nema tog podređenog koji nije pod pritiskom kada se tu nalazi "gazda" koji kontroliše svaki detalj. Ovakvim stavom se iskazuje samo nepoverenje pretpostavljenog, dokazuje preživeli način "šefovanja" i koči kreativnost i samodokazivanje! Koliko energije se izgubi u timovima gde dominira ovakva zabluda?
SUGESTIJA: Postoje sastanci na kojima je vaše prisustvo neophodno, kao i oni gde je potrebna samo – vaša podrška!

Naravno – pogrešno! Prijateljstvo sa podređenim ne znači gubitak autoriteta i respekta. Pogrešan je stav da rukovodilac treba da drži distancu sa osobama sa kojima provodi veliki deo radnog veka. Ono što je tačno, to je da treba odvojiti proijateljstvo i ličnu naklonost od ozbiljnog i odgvornog obavljanja posla – bez privilegija i "gledanja kroz prste".
SUGESTIJA: Prijateljstvo i bliskost sa podređenima, ne treba da utiču na visok kvalitet posla koji menadžer i dalje treba da zahteva od svojih podređenih. Sa svojim podređenima utvrdite STANDARDE VREDNOVANJA, usaglasite ih, i učinite formalnim svojim potpisima. Na ovaj način ćete na najbolji način preduprediti sve nejasnoće i zloupotrebe.

Moguće je da je menadžer svoju poziciju zaista zaslužio time što zaista uspešno rešava probleme, ali ukoliko mu ovo pređe u poslovnu filozofiju, za očekivati je da će mu podređeni iznositi SVE svoje probleme! Posledica je katastrofalna jer tako nastaju podređeni – "invalidi" a novi rukovodioci se moraju dovoditi umesto da se stvaraju u samoj firmi!
SUGESTIJA: neka posluži upoređenje japanskih i američkih iskustava! Dok se u S. A. D. registruje 1 sugestija za rešavanje problema u Japanu ih ima 258!

Ne treba ni pominjati reakciju ove trojice kada utvrde da su imali isti zadatak! Nezadovoljstvo i nepoverenje prema pretpostavljenom je neminovno! Rezultat je u disperziji poverenja, energije i entuzijazma.
SUGESTIJA: Delegirajte odgvornosti i ovlašćenja jednom podređenom ili timu (ako procenite da je potrebno), uz puno poverenje da će zadatak sa uspehom izvršiti. Vaš zadatak kao šefa je da pomognete svom podređenom da posao uspešno obavi! Izbegavajte TAKMIČENJE jer je ono u suštini agresivno! Uvedite standarde poslovanja i permanentno ih usvaršavajte uz punu saglasnost svakog pojedinca!