Istraživanja Henry Mintzberga na temu kako menadžeri "troše" svoje vreme ukazuju da: menadžeri utroše 78% radnog vremena na verbalnu komunikaciju, 12% radnog vremena provedu na "ceremonijalnim" funkcijama, 10% aktivnosti traju više od jednog sata, 50% aktivnosti traje manje od 10 minuta, 33% aktivnosti iniciraju menadžeri, samo 5% aktivnosti su rezultat dogovora, 62% aktivnosti iniciraju drugi (Objavljeno u "Harvard Business Review" No 3 - 1990.). U Americi prosečan menadžer provede dva dana nedeljno na sastancima, a top-menadžeri i puna 4 dana pri čemu je procena da je samo 50% tih sastanaka produktivno...

U kojoj meri menadžeri danas koriste računarsku tehnologiju? - Većina menadžera danas bez problema koristi elektronsku poštu i uglavnom uspešno koristi MS WORD i EXCEL. Nešto manji broj njih zna, da putem nekog od pretraživača, pronađu na internetu informacije koje su im potrebne. Jedan broj menadžera zna i kako da potrebne informacije pronađu i "preuzmu" direktno iz informacionog sistema (ovde se uglavnom radi o linijskim menadžerima). U ređim slučajevima, računar se koristi i kao adresar (telefonski imenik), podsetnik, planer i organizator sastanaka ili je u upotrebi neki drugi specijalizovani softver...
Oni zaista ambiciozni, koriste i MS PROJECT ili su bar pohađali kurs za ovaj korisni softverski paket...

Zaključak - Svakodnevna problematika upravljanja nekom organizacionom celinom (bez obzira da li se radi o preduzeću, sektoru, odeljenju, odseku ili grupi), ne sastoji se samo od realizacije "VELIKIH, SLOŽENIH i VAŽNIH" projekata. Radni dan menadžera sastoji se od celog niza (najčešće) potpuno nepovezanih događaja. Jedan deo tih događaja generiše se u okviru samog poslovnog sistema i internog je karaktera. Drugi deo tih događaja diktira okruženje.

Zabrinjava činjenica da menadžeri (svih nivoa) još uvek nemaju adekvatnu softversku podršku. Savremeni informacioni sistemi, na žalost, NISU REŠILI OVAJ PROBLEM! Menadžerima i dalje nedostaje OPERATIVAN SOFTVER koji mogu da svakodnevno koriste u radu za rešavanje svojih tekućih problema a koji bi bio u stanju da im zaista pomogne i poveća njihovu efikasnost.

Za rešavanje ovog izazovnog problema, razvijen je posaban softver koji je moderno koncipiran, efikasan i proveren u praksi. Realizovan je primenom savremenih tehnologija uz korišćenje logike koja prati prirodne tokove linije komandovanja. Uostalom, dosadašnje znanje i iskustvo menadžera stečeno u radu sa računarima, ukazuju na to da su oni trenutno POTPUNO SPREMNI I TEHNIČKI OPREMLJENI za sledeći logičan korak - a to je primena PLARK koncepta...

Osnovna svrha projekta PLARK (PLARK je inače skraćenica od PLANIRANJE, RUKOVOĐENJE i KONTROLA) je pružanje informatičke podrške menadžmentu uz mogućnost stalne edukacije kao preduslova ličnog i korporacijskog napretka u ovoj oblasti. I kao što je poznati pisac Mark Tven jednom prilikom rekao: "Kontinuirano poboljšanje je bolje od zakasnelog savršenstva.", tako možemo slobodno reći da projekat PLARK nikad neće biti u potpunosti završen ali da u sebi ima ugrađene mehanizme za kontinuirano poboljšanje. To se postiže kroz dva osnovna segmenta - preko kojih se prepliću TEORIJA i PRAKSA (a koji su naravno, po važnosti potpuno ravnopravni), tako da jedan bez drugog ne daju željene rezultate...

Prvi segment (PRAKSA) je pružanje snažne aplikativne podrške na način koji do sada verovatno niste imali prilike da sretnete. Radi se o skupu postupaka i algoritama koji se stalno usavršavaju (počevši od 1994. godine) i koji tek danas, u multimedijalnom ambijetnu i uz primenu interneta - mogu da pruže vrhunske rezultate. Jedan od postavljenih ciljeva je bio i da se preko automatizacije upravljanja kadrovskim resursima na jedan novi, moderan i efikasan način, indirektno obezbedi upravljanje nad svim ostalim resursima koje jedno preduzeće ima kao svoj stvarni potencijal.

Drugi segment (TEORIJA) je permanentno proširivanje znanja o menadžmentu i u tu svrhu je inicijalno pripremljen impozantan broj zanimljivih i korisnih tekstova iz ove oblasti. Teme su pažljivo birane a priloženi tekstovi predstavljaju esencijalno znanje koje je ravno proučavanju na desetine knjiga iz ove oblasti. Pratite ovaj link ako želite da pogledate koje su teme trenutno raspoložive...

S obzirom da je osnovna zamisao da se obezbedi automatizacija funkcije komandovanja, sistem je koncipiran tako da podržava ne samo menadžere već i "obične" radnike - izvršioce. Bez obezbeđivanje direktne komunikacije između nadređenog i podređenog, ovaj sistem bi se sveo na neke od postojećih "korisnih" aplikacija koje su već u upotrebi. Sobzirom da je nadređeni, na višem nivou hijerarhije, ujedno i podređeni (sem generalnog direktora) , sistem je profilisan za sve postojeće radnike i obezbeđuje vertikalnu, horizontalnu i dijagonalnu komunikaciju. PLARK je fleksibilan i podržava svaki oblik organizovanja i svaki stil rukovođenja... Na pitanje "KOME JE SOFTVER NAMENJEN?" - možemo slobodno reći - "SVIM ZAPOSLENIMA".

Danas gotovo da nema iskusnijeg menadžera koji nije čuo za Primavera Project Planner (Primavera System), Super Project (CA - Computer Associates), MS Project (Microsoft). Ovo su svakako najpoznatiji predstavnici specijalizovane grupe softvera sa osnovnom namenom da pruže podršku pri realizaciji raznih projekata. Takođe, zadnjih nekoliko godina, nije moguće voditi iole ozbiljniju diskusiju na temu unapređenja poslovanja putem informatike i informacionih tehnologija a da se u razgovoru ne pomene softver za podršku odlučivanju. Ovaj softver se ne može kupiti na tržištu kao gotov proizvod ali zato možete kupiti odgovarajuću tehnologiju i primenit je u okviru vašeg IS-a. Pored toga, godinama se već razvija i klasa softvera poznata kao Upravljački informacioni sistemi. O čemu se ovde zapravo radi i koja je pozicija sistema PLARK u odnosu na sve njih...

Komercijalni softver za podršku upravljanju projektima baziran je na tehnikama mrežnog planiranja kao što su na primer PERT (Program Evoluation and Review Technique - metod procene i ispitivanja projekta) i CPM (Critical Path Method - Metoda kritičnog puta). Prva verzija PLARK-a 1992/93 je takođe bila bazirana na ovim tehnikama ali se od toga odustalo. Ovaj softver se pokazao nezamenljiv za planiranje i praćenje složenih projekata. Omogućava analizu i praćenje više projekata istovremeno uz mogućnost deljenja svih resursa, određivanje kritičnog puta i raznih varijanti optimizacija. Međutim, ako pokušamo da ovaj tip softvera primenimo za rešavanje svakodnevnih problema u menadžmentu, nailazimo na velike teškoće. Ovaj softver je namenjen užem skupu specijalista a dodatni problem je predstavljao i savladavanje korisničkog interfejsa čija je složenost obično bila srazmerna ceni ovog softvera na tržištu... Veliki napor proizvođača je zadnjih godina urodio plodom tako da je danas, korisnički interfejs ovih paketa u priličnoj meri pojednostavljen...

Moderni menadžment sve poslove, zadatke i poduhvate tretira kao projekte. Postojeći sistemi za PODRŠKU UPRAVLJANJU PROJEKTIMA u potpunosti podržavaju ovaj pristup. Osnovna razlika između sistema PLARK i postojećih sistema za PODRŠKU UPRAVLJANJU PROJEKTIMA je u tome što PLARK u fokus uzima aktivnost a ne projekat pri čemu se prati prirodna linija delegiranja poslova. U slučaju da se radi o složenim aktivnostima, vrši se dekompozicija do potrebnog nivoa složenosti.

Upravljanje prema ciljevima samo je jedan od brojnih pristupa, metoda i tehnika u organizovanju i usmeravanju ka izvršavanju cilja (ili ciljeva) jedne organizacije i u potpunosti je podržano kroz projekat PLARK. Upravljenje prema ciljevima polazi od najvišeg do najnižeg nivoa u organizaciji, s tim što menadžer i njegovi saradnici treba da imaju jasno postavljene i usaglašene ciljeve koje treba realizovati. Bitno je naglasiti da se ti ciljevi postavljaju za neki kraći vremenski period. Kada se postave radni ciljevi, tada se ne vrši svakodnevna tradicionalna kontrola radnih aktivnosti već se kontroliše ostvarivanje postavljenih ciljeva. U tom slučaju, delimično se menja uloga menadžera i to tako da se sa uloge šefa i vođe prelazi na ulogu pružanja pomoći da se postavljeni ciljevi ostvare. Ovaj način obavljanja radnih zadataka zahteva veću slobodu i participaciju podređenih u vršenju postavljenih zadataka. Na ovaj način se pažnja usmerava ka budućim efektima a ne ponašanjima u prošlosti, kako je to u tradicionalnoj organizacionoj proceduri - kaže Daglas Mak Gregor.

Podsetimo da su za ostvarivanje efikasnog programa upravljanja prema ciljevima potrebni sledeći elementi:

   a) Efikasno postavljanje ciljeva i planiranje sa najvišim hijerarhijskim nivoima
   b) Organizaciona obaveza za takav pristup
   c) Zajedničko postavljanje ciljeva
   d) Učestalost kontrola - pregleda izvršenja
   e) Definisanje određenog stepena slobode u razvijanju načina za postizanje postavljenih ciljeva

Neki autori smatraju da se po ovom metodu mogu postavljati ciljevi na višem nivou očekivanja rezultata nego što je to slučaj realizacije zadataka prema tradicionalnom metodu. Pored toga, kod svih izvršilaca postoji tendencija za premašivanjem postavljenih ciljeva pod uslovom da to prate i odgovarajuće nagrade, odnosno stimulansi.

Analizirajući sve ove efekte (naročito one negativne), treba očekivati da će jedan broj korisnika pružati otpor pri uvođenju ovog sistema. Osnovni razlog leži u tome što bi korisnici voleli da kontrolišu druge a da pri tome sami ne budu kontrolisani. Objektivno, postavlja se i pitanje primene ovog softvera sa aspekta humanosti - jer omogućava previše visok stepen kontrole. Ovaj problem je moguće prevazići tako što bi se sistem koristio (bar u početku) ne sa 100% svojih mogućnosti vać sa približno 70% ili 80% a uvođenje bi trebalo da teče postupno. Ako posmatrate neki od pobrojanih efekata kao što je na primer "UVEK SE ZNA GDE POSAO STOJI" ili "UVEK SE ZNA KO I KOLIKO RADI", verovatno ste se kao menadžer zapitali zašto se ovo tretira kao negativan efekat? Bitno je napomenuti da su pobrojani negativni efekti prikazani sa stanovištva krajnjih izvršilaca a ne menadžmenta (pri čemu ne treba zaboraviti da su i menadžeri - svi sem generalnog direktora ujedno i izvršioci). Iz tog razloga, sasvim je realno očekivati otpor pri uvođenju ovog sistema i od strane bar jednog dela menadžmenta. Bez obzira na izneto, praksa je pokazala da su pozitivni efekti primene ovog koncepta dominantni u odnosu na pobrojane negativne efekte.